東方航空

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企業標識/*東方航空股份有限公司

*東方航空的航徽基本構圖為圓形，取紅藍白三色。

以寓意太陽、大海的上下半圓與燕子組合，表現東航企業形象。紅色半圓，象征噴薄而出的朝陽，代表了熱情、活力，且日出東方，與東方航空名稱吻合；藍色半圓，象征寬廣浩瀚的大海，寓意著東航航線遍及五湖四海；輕盈靈動的銀燕，象征翱翔天際的飛機，燕子也被視為東方文化的載體，體現了東方溫情。燕子尾部的線條勾勒出東航英文名字“CHINA EASTERN”的CE兩字。

東航新的標識和新的視覺識別系統于2014年9月9日正式對外發布。

東航此次LOGO優化升級基于企業新的戰略規劃以及更加國際化的需要，于是新的LOGO*程度保留了原有的識別符號——飛翔的燕子、紅藍色搭配以及字體組合方式。新LOGO的中文字體仍舊沿用圓體，只是有一些細微的變化，而英文字體從原來的直角無襯線字體變為新的圓角無襯線字體，與中文字體搭配更加統一。

東航航徽*改動則是這只燕子圖形，新的設計將她徹底從圓形的籠子中解放了出來。原來的燕子造型有不少直線，新設計則大部分改為圓弧，整體流線型的處理使她看上去更加舒展，仿佛看到一只掙脫束縛后奔向自由奔向藍天的燕子。

東航傳統的紅藍白三色圓形標識，誕生于1988年東航正式成立之時，已經伴隨著東航人走過了26個年頭，承載著全體東航人的榮譽感、歸屬感和幸福感。全新的東航標識，在賡續傳統的基礎上，加入了更多的時代元素。純白的機身，更能體現“簡約、簡潔”的現代商業特質；紅藍兩色的燕子標識，更彰顯出東航“時尚、動感、活力”的國際化發展定位。

在國外眾多航空品牌的視覺設計中，我們發現LOGO的更新都強調品牌的名稱，對字體、尺寸、比例給予重要的關注。這樣設計的好處是LOGO無論在何種尺寸中出現，仍然可以清晰地辨認品牌名稱。但是比較可惜的是，東航這次的新設計并沒有采納這一做法，LOGO中文字的識別性沒有得到增強。另外，在航空業品牌中，以鳥類、絲帶等形象比喻飛機較為普通。

東航機隊/*東方航空股份有限公司

截至2016年3月19日，東航機隊擁有以下客機：（訂購客機不包括在內）

管理培訓 /*東方航空股份有限公司

為了推進“新東航”的持續、健康、快速發展，*東方航空股份有限公司已將“精細化管理戰略”列為五大戰略之一。

2010年3月9日，東航新晉管理人員培訓班在上海東方飛行培訓有限公司舉辦，近50位新晉管理人員參加了培訓。

3月9日，精細管理工程創始人劉先明教授應邀為東航新晉管理人員培訓班講授了《精細化管理是企業迎戰危機、追求*利器》一課，劉先明教授從管理是企業永恒不變的主題、什么是規范化管理、什么是精細化管理、企業需要實施精細化管理的“晴雨表”、實施精細化管理時須先樹立統一的新觀念、精細化管理的創新與實踐——精細管理工程、用企業文化引導和推進精細化管理等七大方面，進行了講授。通過一天的培訓，新晉管理人員對精細化管理的理念、理論、方法有了進一步的了解，為新晉管理人員在今后的管理工作中，更好地執行東方航空的精細化管理戰略，將起到一定的積極作用。

大事年表/*東方航空股份有限公司

1993年

1993年10月6日，*東方航空集團成立，明確提出要把東航建設成“以航空運輸為主，相關產業配套，多角化經營，全方位滲透的跨地區、跨行業的國際性航空集團”，除航空運輸主業外，投資企業涉及廣告傳媒、旅游、賓館、金融、期貨、貿易、房地產、航空食品、設備制造等眾多行業。

1997年

1997年2月4日、5日及11月5日，東方航空集團公司所屬企業——*東方航空股份有限公司分別在紐約證交所、香港聯交所和上海證交所成功掛牌上市，被傳媒譽為“*航空概念股”，為*民航發展史揭開了嶄新的一頁。1997年，東航還依法對原*通用航空公司實施了兼并。

1998年

1998年8月，東航與*遠洋運輸（集團）總公司聯合組建*貨運航空有限公司。

2000年

新世紀之初，在民航總局的領導下，東航主題鮮明地抓改革重組，在*民航深化改革的熱烈氛圍中，積極拉開了東航、西北航、云南航聯合重組的序幕，統一了三家的思想，完成了清產核算。

2002年

2002年是入世后的*年，東航依據加入WTO以后世界民航市場的新情況，加快推進內部的主業、輔業、機制、體制改革，努力實現東航新集團組織一體化、管理規范化、經營專業化、發展多元化的“改革發展年”目標。

2003年

2003年，*東方航空集團公司

在黨的十六大精神指引下，認真實踐“三個代表”重要思想，快速推進主業“五項統一”工作，取得了令海內外旅客與同行矚目的佳績；穩妥實施輔業“九大板塊”規劃，彰顯出集團一體化的強大優勢；有效開展文化融合和思想教育活動，保證了改革重組的順利推進。尤值一提的是，2003年上半年，面對非典疫情的嚴峻考驗，新東航集團25000名員工萬眾一心，守望相助，筑起牢固的空地防范長城，實現了全體員工和運輸旅客“零感染”的目標，體現了新東航集團在非常時期駕馭突發事件的能力。在新東航集團成立一周年的喜慶日子里，又迎來了“安全飛行十周年”的輝煌時刻。

2004年

2004年，東航正式確定企業核心價值觀——精誠共進，并在東航范圍內全面推廣。這是東航在企業文化重塑方面邁出的重要一步，開創了東航企業文化建設的新局面。同時，進一步深化改革整合工作，把全體干部、員工的智慧和力量都凝聚到實現集團振興目標上來。

2005年

2005年1月，東航首班臺商包機航班從上海浦東機場起飛，成功首航2005臺商春節包機，同年4月承擔了連戰參訪臺在大陸全程運輸保障任務，受到了中共中央臺辦和國臺辦的高度評價。

2006年

2006年3月，東航與上海世博會事務協調局在北京正式簽署*2010年上海世博會（航空客運）合作伙伴協議，東航成為2010年上海世博會*合作伙佯，同日，東航一架空客A340-600型客機被冠名為“世博號”，并在北京首都國際機場正式啟航。

2007年

2007年，東航隆重推出了大型文化體險公益活動——“東航空中文化體驗之旅”。開展以文化體驗為導向的各類主題周活動，為旅客提供更加豐富的文化增值服務，讓中華文化插上飛翔的翅膀。

2008年

2008年，東航又啟動了“東方空中美食文化年”活動，為旅客推出了系列空中美食，受到了廣泛贊譽。

2009年

2009年，東航北京分公司正式運營。

2010年

2010年，東航四川分公司成立，基地成都雙流國際機場。

2010年，2010年7月28日，*東方航空集團公司與云南省政府在云南昆明舉行揭牌儀式，正式宣布由東航集團所屬東航股份有限公司與云南省國資委共同投資以東航云南分公司為主體組建的合資公司——東方航空云南有限公司進入實質性籌建階段，自此政企合作掀開新的一頁。

2011年

2011年6月21日正式加入天合聯盟。

2012年

2012年3月26日，*東方航空與澳洲航空公司旗下捷星航空簽訂諒解備忘錄，在香港設立各占一半股權的廉航公司捷星香港（Jetstar Hong Kong）將于2013年開始提供服務，先期共出資1.15億美元，有可能增至1.98億美元。

2014年

2014年，東航旅客運輸量繼續保持強勁增長，全球排名已攀升至第七位，成為全球第七大航空公司。東航同時憑借2014年度出色的運營表現，在美國《航空周刊》發布的“全球航空公司*運營表現系列排名”中上升至全球第十五位，居*航空公司之首。

此外，東航積極布局和拓展國際、國內航線網絡，2015年將持續加密現有的洛杉磯、紐約、巴黎等國際遠程航線，進一步提升國際競爭能力。

歷史沿革/*東方航空股份有限公司

*東方航空股份有限公司前身為1988年成立的*東方航空公司。1957年1月，原民航上海管理處籌建成立上海解放后*支飛行中隊，該中隊隨后歷經數次整合擴編和名稱更迭。1988年，按*民航“政企分離”的管理體制改革方案，*東方航空公司在該飛行隊伍第5飛行大隊的基礎上組建成立，該隊伍的其它分支先后劃歸新成立的*東方航空公司。

*東方航空從創業之初就作出了“開拓創新、深化改革、厲兵秣馬、飛向世界”的戰略決策，僅用三年多的時間就開通了飛往美國和西歐的航線。

為了將“東航”發展成具有較強競爭能力的國際型航空企業，1993年10月，*東方航空集團公司成立，成功實現了由區域性航空公司向國際性航空公司的轉變。除航空運輸主業外，多元化拓展，投資企業涉及廣告傳媒、旅游、賓館、金融、期貨、進出口貿易、房地產、航空食品、機械設備制造等眾多行業。

1994年12月31日以原東航上海總部和子、分公司整體改制為股份公司，其他沒有關聯的全資子公司及在合資企業中的全部股權從東航分立成為東方航空集團公司。集團公司作為*發起人以發起方式設立*東方航空股份有限公司。

2002年東航與*西北航空公司、云南航空公司聯合重組。*東方航空集團公司控股的*東方航空股份有限公司，*東方航空集團擁有其61.64%股權。

2006年3月14日*東方航空股份有限公司成為2010年上海世博會*合作伙伴（航空客運）。東航選用空中客車A340-600型客機（注冊號B-6055）推出彩繪涂裝世博號飛機。

*東方航空集團公司于2002年10月11日在北京人民大會堂宣告成立。*東方航空集團公司（以下簡稱東航集團）是以原東方航空集團公司為主體，兼并原*西北航空公司、聯合原云南航空公司組建而成，是國務院國資委監管的中央企業，我國大三骨干航空運輸集團之一。

東航集團總部設在上海，英文全稱：China Eastern Air Holding Company，英文縮寫：CEAH。注冊資本25.58441億元人民幣，截至2010年1月，東航集團總資產約為1085億元人民幣，擁有大中型運輸飛機330多架，通用航空飛機18架，通航點151個，從業人員超過6萬人。

東航集團經營業務包括：公共航空運輸、通用航空業務及與航空運輸相關產品的生產和銷售（含免稅品）、航空器材及設備的維修、航空客貨及地面代理、飛機租賃、航空培訓與咨詢等業務以及國家經營的其他業務。

作為東航集團核心主業的*東方航空股份有限公司是*民航業內*家上市公司，于1997年分別在紐約、香港和上海的證券交易所掛牌上市，為建立現代企業制度，實施大集團、大公司戰略打下了重要基礎。其前身是成立于1988年6月的*東方航空公司，1997年在香港、紐約、上海三地證券市場掛牌上市，是*民航業內*家上市公司。東航以上海為復合樞紐，西安、昆明為區域樞紐，構建起一個通往世界各地的航空網絡。

東航集團有全資、控股公司21家。經過幾年來的調整優化和資源整合，基本形成以航空食品、進出口、金融期貨、傳媒廣告、旅游票務、機場投資等業務為輔助的航空運輸服務體系。

“十一五”期間，東航集團主要目標是：實施以樞紐戰略為核心的發展規劃，建設以上海為軸心的中樞網絡運營模式，積極構建航班波，完善航線網絡結構。形成上海為客運、貨運樞紐，昆明、西安、武漢為區域樞紐，立足國內、輻射國際的航線網絡布局，覆蓋北美、南美、歐洲、中亞、南亞、東南亞、北非、南非及澳洲等地區。除核心主業外，相關產業配套合理，積極培育新的利潤增長點，確保國有資產保值增值。

作為東航集團核心主業的*東方航空股份有限公司（以下簡稱東航股份），1997年在紐約、香港、上海三地作為**航企掛牌上市。東航股份每年為全球7000萬人次的旅客提供服務，旅客運輸量位列全球第五。作為天合聯盟成員，東航股份通過與聯盟的銜接，構建了以上海為核心樞紐，通達世界187個國家、1000個目的地的航空運輸網絡。

2009年以來，東航集團以全新姿態迎來新的發展，榮膺“*民航飛行安全五星獎”、榮登《財富》雜志“*創新力*公司25強”，被國際品牌機構WPP評為“**價值品牌50強”，并排名靠前，連續三年累計贏利過百億，凈資產回報率位列央企前列。

2015年8月，“*東方航空”品牌入選由《*品牌價值研究院》主辦的“2015年*品牌500強”榜單，排名56位。

通航城市/*東方航空股份有限公司

上海、石家莊、青島、贛州、淮安、揚州泰州、綿陽、常州﹑北京、南京、鄭州、洛陽、南陽、成都、長沙、三亞、福州、赤峰、寧波、貴陽、桂林、哈爾濱、長春、呼和浩特、包頭、濟南、昆明、南昌、無錫、徐州、淮安、合肥、濟寧、廣州、深圳、沈陽、天津、溫州、西安、蘭州、西寧、煙臺、鹽城、揭陽、重慶、烏魯木齊、武漢、襄陽、海口、廈門、宜昌、呂梁、長治、太原、恩施、大連、臺北、拉薩、張掖、運城、威海、南寧、廣元等地。

巴黎、檳城、羅馬、凱恩斯、沖繩、大阪、東京、法蘭克福、福岡、釜山、光州、廣島、胡志明市、吉隆坡、濟州、鹿兒島、倫敦、洛杉磯、馬德里、孟買、名古屋、莫斯科、墨爾本、曼谷、普吉、巴厘島、清州、塞班、首爾、萬象、溫哥華、悉尼、科倫坡、新德里、新加坡、札幌、務安、舊金山、香港、澳門、紐約、臺北、臺中、高雄、多倫多、迪拜、羅馬、馬尼拉、布拉格、馬德里、圣彼得堡、宿務等地。

公司規模/*東方航空股份有限公司

集團總部位于*經濟最活躍、最發達的城市――上海，擁有貫通*東西部，連接亞洲、歐洲、澳洲和美洲的龐大航線網絡。集團注冊資本為人民幣25.58億元，總資產約為516.99億元，員工達35000人，擁有168架大中型現代化運輸飛機，22架通用航空飛機，經營著450條國際、國內航線。集團還廣泛涉及進出口、金融、航空食品、房產、廣告傳媒、機械制造等行業，集團擁有20多家分子公司。

股票發行/*東方航空股份有限公司

*東方航空股份有限公司股票發行概況

公司名稱：*東方航空股份有限公司

證券簡稱：東方航空

證券代碼：600115

證券類別：上海證券交易所A股

上市日期：1997/11/05

注冊地址：上海浦東國際機場機場大道66號

辦公地址：上海市虹橋路2550號

經營范圍：國內國際、地區航空客、貨、郵、行李運輸業務及延伸服務；通用航空業務；航空設備制造與維修；國內外航空公司的代理業務。

發行與上市概況

上市推薦人：國泰證券有限公司

發行股票類型：上海證券交易所人民幣普通股

發行日期：1997/10/24

上市日期：1997/11/05

每股面值（元）：1.00

每股發行價（元）：2.45

每股攤薄市盈率：18.00

發行量（萬股）：30000.00

發行總市值（萬元）：73500

募集資金凈額（萬元）：72085

事故記錄/*東方航空股份有限公司

1989年上海虹橋空難

1989年8月15日：東航一架AN-24（B-3417）執行由上海飛往南昌的航班，在虹橋機場起飛時因引擎故障墜毀于距機場約240米的周家浜中，導致34人遇難，僅6人生還。

1993年太平洋遇險

1993年4月6日：東航一架MD-11（B-2171）客機從北京經上海至洛杉磯的MU583航班在美國阿拉斯加阿留申群島南約950海里的太平洋上空飛行時，前緣縫翼伸出，飛機急速翻滾、跌落和上升數次，高度下跌了5000英尺。此次事故造成兩名乘客死亡，149名乘客和7名機組成員受傷。事故中飛機結構沒有受損，但機艙內飾受損嚴重。

1993年福州空難

1993年10月26日：東航一架 MD-82（B-2103）客機執行由深圳飛往福州的MU5398航班，于降落福州義序機場時沖出跑道墜毀，機身斷開三截，機上80名乘客中有2人死亡。

1998年上海虹橋迫降

1998年9月11日：東航一架MD-11（B-2173）客機執行由上海飛往北京的MU586航班，于上海虹橋國際機場起飛后因起落架失效被迫折返上海虹橋機場，事件中無人受傷。其后事件被制作成一部電影名為《緊急迫降》。

2004年包頭空難

2004年11月21日：東航從包頭到上海的MU5210航班，一架CRJ-200客機（B-3072）并購之前云南航空，在起飛一分鐘后墜毀，機上53人全部罹難。2006年12月21日，*國家安全生產監督管理總局和監察部公布了事故原因：飛機起飛過程中，由于機翼污染使機翼失速臨界迎角減小。當飛機剛剛離地后，在沒有出現警告的情況下飛機失速，飛行員未能從失速狀態中改出，直至飛機墜毀。飛機在包頭機場過夜時存在結霜的天氣條件，機翼污染物*可能是霜。

2013年上海虹橋沖出跑道

2013年6月7日，東航一架ERJ-145執行由淮安飛往上海虹橋的MU2947航班，于降落上海虹橋機場跑道時，前起落架先于主起落架觸地并折斷，飛機沖出跑道。

2014年武漢機場撞飛機

2014年3月23日，東航一架波音737-800客機在武漢天河國際機場與南航飛機相撞，無傷亡。

2014年南寧誤降滑行道

2014年6月17日，東航MU2005航班，在降落南寧吳圩國際機場時誤落在滑行道上。未造成嚴重后果。

2014年長治沖出跑道

2014年6月19日，上午8時40分，東航MU2487航班從武漢天河機場起飛。9時53分，該飛機在山西長治機場冒雨降落，結果沖出跑道300多米，最終停在草坪上。東航隨后發表聲明稱，人機安全。

2014年武漢無法移動

2014年6月26日，從廣州飛往武漢的東航MU2541航班，降落滑行到滑行道后無法移動，不能進入停機坪，機場己關閉B3道口，機上148人無傷亡。

2016年上海虹橋機翼碰擦

2016年1月27日，12時10分，東航MU2153航班（西安-虹橋）抵達虹橋機場后，在滑行停靠廊橋時，與一架準備離港的東航飛機發生翼尖輕微擦碰，未造成人員傷亡。

重大事項/*東方航空股份有限公司

2007年年12月13日，東航宣布：通過增發H股的方式，與新加坡航空、淡馬錫建立戰略合作伙伴。在這次合作當中，東航增發約29.85億H股。其中有約11億股給東航，12.35億股給新航，剩下的6.49億股給淡馬錫。每股3.8港元。這次股權認購完成之后，東航、新航及淡馬錫分別持有公司總股本為51%、15.73%、8.27%。擁有*東方航空股份有限公司H股股份的*航空集團公司在東航就引入新加坡航空及淡馬錫入股舉行股東特別大會前，提出以每股不少于5港元價格入股東方航空，期望取代新航的入股方案。較后東方航空特別股東大會上，東方航空引入新加坡航空及淡馬錫入股未獲批準而擱淺。

2008年末2009年初，在業界有著“拼命三郎”之稱的原國家民航總局副局長、*南方航空集團董事長劉紹勇臨危受命，接管東航帥印，開始了大刀闊斧的改革，以求重振東航雄風。

2010年4月16日東方航空（CEA）與天合聯盟在上海簽訂入盟意向書，董事長劉紹勇在簽約儀式上表示，簽訂意向書後，東航將在信息系統丶常旅客系統丶營銷系統丶服務系統等各方面與聯盟成員進行對標，大概需要一年的準備時間，希望在明年上半年能夠正式加入天合聯盟。東航對引進戰略投資者一直持非常開放的心態，引進戰略投資者不一定只局限在天合聯盟成員內，歡迎聯盟內外的航空公司投資東航。天合聯盟目前成員包括荷蘭皇家及法航集團、達美航空、南方航空、美國西北航空、大韓航空、捷克航空、意大利航空、歐羅巴航空、羅馬尼亞航空、俄羅斯航空和越南航空等。

聯合重組/*東方航空股份有限公司

*東方航空股份有限公司和上海航空股份有限公司于2009年7月10日分別召開董事會，對雙方聯合重組等相關事項進行了審議。雙方董事會各自審議通過了換股吸收合并議案及相關事項。東方航空董事會還審議通過了非公開發行A股和定向增發H股議案及相關事項。兩家上市公司6月8日停牌的股票于7月13日復牌，意味著備受各方面關注的航空企業重組并購已進入實質性階段。

根據此次公告的預案，東航將按照1：1.3的比例向上航股東發行東航的新股，即每1股上航A股股份可換取1.3股東航A股新股。這充分體現了對股東權益的保護。

東航上航聯合重組不僅是面上廣度的重組，更是點上深度的重組。這是推進我國區域航空資源整合的重大舉措，是促進*航空運輸企業做強做優、增強核心競爭力的有效措施，同時也是加快建設上海國際航運中心的重要步驟。東航上航聯合重組將產生明顯的協同效應，有利于公司提高資源使用效率，降低運營成本，增強盈利能力，有效回報股東；有利于公司進一步拓展和優化航線網絡，使航班具有更好的覆蓋性和穩定性，從而為旅客提供更優質的航線產品和中轉服務產品，加快推動上海國際航空樞紐的建設，更好地服務于*2010年上海世博會。

東航上航聯合重組完成后，原上海航空的資產、負債、業務和人員將全部進入東方航空的全資子公司——上海航空有限責任公司。上海航空的品牌將會被保留，以保持業務的延續經營。

此次東方航空非公開發行A股和H股，在國內國際資本市場募集70億元資金，這將進一步增加東方航空凈資產，降低資產負債率，改善財務狀況，提升經營能力與抗風險能力。

航班延誤保險/*東方航空股份有限公司

東方航空宣布為客戶提供“航班延誤保險”，在極端天氣頻發、航班屢屢延誤的情況下，引發了各界關注。但據了解，東航的該服務為“有償”，乘客需支付20元參保，當航班延誤時，可最多獲得1000元賠償。

除了東航外，境外旅游險大多包含了“航班延誤”責任，部分銀行的信用卡也免費贈送“航班延誤”保險。

不少市民赴歐旅游，在臨行前都會被強制購買境外旅行險，這是一些國家簽證的強制性要求。這類保險基本上都含“航班延誤”乃至“旅程延誤”責任。

不同的境外旅行險，對于航班延誤超過多少小時以上才能獲得賠償，有不同的規定。有些規定延誤四個小時以上就能獲得賠償，有些則規定要延誤五個小時、六個小時甚至八個小時以上才能獲得賠償。

除了上述渠道外，“航班延誤險”還可以“免費獲得”，前提是有某些銀行的航空聯名信用卡。不過，并非所有情況造成的航班延誤均能獲賠。據了解，有的產品規定，如果惡劣天氣導致整個機場關閉的，也屬于除外責任。

滬語廣播/*東方航空股份有限公司

2013年5月21日16：20分，前往武漢的MU2512航班開始登機，工作人員通過預先錄播的方式分別在登機前、登機中、較后登機的三段廣播后，加推了一段特色滬語廣播。當純正地道的滬語在候機大廳內響起時，許多正在登機的旅客頗感親切。一些上海本地旅客一邊細聽登機口滬語廣播，一邊琢磨起滬語中的咬字與發音。還有不少外來旅客表示了對特色滬語廣播的濃厚興趣，他們表示，雖然還不能完全聽懂滬語，但卻能夠從濃濃的方言中體會到上海這座城市的地方韻味。

公司合作/*東方航空股份有限公司

合作當中，東航增發約29.85億H股。其中有約11億股給東航，12.35億股給新航，剩下的6.49億股給淡馬錫。每股3.8港元。這次股權認購完成之后，東航、新航及淡馬錫分別持有公司總股本為51%、15.73%、8.27%。擁有*東方航空股份有限公司H股股份的*航空集團公司在東航就引入新加坡航空及淡馬錫入股舉行股東特別大會前，提出以每股不少于5港元價格入股東方航空，期望取代新航的入股方案。較后東方航空特別股東大會上，東方航空引入新加坡航空及淡馬錫入股未獲批準而擱淺。

2008年末2009年初，在業界有著“拼命三郎”之稱的原國家民航總局副局長、*南方航空集團董事長劉紹勇臨危受命，接管東航帥印，開始了大刀闊斧的改革，以求重振東航雄風。

2010年4月16日東方航空（CEA）與天合聯盟在上海簽訂入盟意向書，董事長劉紹勇在簽約儀式上表示，簽訂意向書後，東航將在信息系統丶常旅客系統丶營銷系統丶服務系統等各方面與聯盟成員進行對標，大概需要一年的準備時間，希望在2011年上半年能夠正式加入天合聯盟。 東航對引進戰略投資者一直持非常開放的心態，引進戰略投資者不一定只局限在天合聯盟成員內，歡迎聯盟內外的航空公司投資東航。

*東方航空股份有限公司和上海航空股份有限公司于2009年7月10日分別召開董事會，對雙方聯合重組等相關事項進行了審議。雙方董事會各自審議通過了換股吸收合并議案及相關事項。東方航空董事會還審議通過了非公開發行A股和定向增發H股議案及相關事項。兩家上市公司6月8日停牌的股票于7月13日復牌，意味著備受各方面關注的航空企業重組并購已進入實質性階段。

根據此次公告的預案，東航將按照1：1.3的比例向上航股東發行東航的新股，即每1股上航A股股份可換取1.3股東航A股新股。這充分體現了對股東權益的保護。

東航上航聯合重組不僅是面上廣度的重組，更是點上深度的重組。這是推進我國區域航空資源整合的重大舉措，是促進*航空運輸企業做強做優、增強核心競爭力的有效措施，同時也是加快建設上海國際航運中心的重要步驟。東航上航聯合重組將產生明顯的協同效應，有利于公司提高資源使用效率，降低運營成本，增強盈利能力，有效回報股東；有利于公司進一步拓展和優化航線網絡，使航班具有更好的覆蓋性和穩定性，從而為旅客 提供更優質的航線產品和中轉服務產品，加快推動上海國際航空樞紐的建設，更好地服務于*2010年上海世博會。

東航上航聯合重組完成后，原上海航空的資產、負債、業務和人員將全部進入東方航空的全資子公司——上海航空有限責任公司。上海航空的品牌將會被保留，以保持業務的延續經營。

此次東方航空非公開發行A股和H股，在國內國際資本市場募集70億元資金，這將進一步增加東方航空凈資產，降低資產負債率，改善財務狀況，提升經營能力與抗風險能力。

公司概述/*東方航空股份有限公司

*東方航空股份有限公司(SSE:600115)是一家總部設在上海的*第二大國有航空企業，代碼為MU，簡稱東航。是以原先之*東方航空公司為基礎，聯合*西北航空公司和云南航空公司所組成的新集團，與*國際航空股份有限公司和*南方航空股份有限公司合稱*三大航空集團。設有飛行常客計劃東航萬里行。

東航主要的機型包括了A300、A320、A340、波音737和MD-82、MD-90等。航線除了包括國內航線外，也經營從上海等地至國際各大城市的國際航線。2009年以來，東航集團以全新姿態迎來新的發展，榮膺“*民航飛行安全五星獎”、榮登《財富》雜志“*創新力*公司25強”，被國際品牌機構WPP評為“**價值品牌50強”，并排名靠前，連續三年累計贏利過百億，凈資產回報率位列央企前列。

面對未來，東航集團正邁開創新轉型的新步伐。努力實現由傳統航空承運人向現代航空服務集成商的轉型，致力于打造“員工熱愛、顧客*、股東滿意、社會信任”的優秀企業，以精準、精致、精細的服務為全球旅客不斷創造精彩體驗。

*東方航空股份有限公司（以下簡稱東航）總部位于上海。作為*三大航空公司之一，從上海1957年成立的*支飛行中隊，到1997年在紐約、香港、上海三地作為**航企掛牌上市，東航走出一條攻堅克難、變革進取的創新發展之路。目前，東航在全球擁有11家分公司、50家海外營業部及辦事處，同時擁有包括上海航空有限公司、東方航空云南有限公司、*貨運航空公司、*聯合航空公司等在內的24家全資及控股子公司。

由400余架平均機齡不滿7年的大中型飛機構成的東航機隊，每年為全球7000多萬旅客提供服務，旅客運輸量位列全球第五。“東方萬里行”常旅客會員可享受天合聯盟19家成員公司的積分里程計劃、會員權益和全球525間機場貴賓休息室。

秉承“以客為尊，傾心服務”的理念，東航致力于建設一個“員工熱愛、顧客*、股東滿意、社會信任”的世界一流航空服務集成商。2009年以來，東航以全新的姿態迎來新的發展，榮膺“*民航飛行安全五星獎”，被《財富》雜志評為“2011*創新力的*公司”，成為*被國家工商總局認定為“*商標”的民航央企。東航連續三年累計贏利過百億、凈資產回報率位列央企前列，被第七屆*證券市場年會授予 “金鳳凰獎”。

“世界品位，東方魅力”，東航以“精準、精致、精細”的服務品質為全球旅客不斷創造精彩的旅行體驗。

業務經營/*東方航空股份有限公司

在航空運輸主營業務方面，集團正全面實施“中樞網絡運營”戰略，一個以上海為中心、依托長三角、連接全球市場、客貨并重的龐大航空網絡正在快速形成中。同時，集團全力構建、完善高效的“統一運營管理模式”，逐步建立起與世界水平接近的飛行安全技術、空中和地面服務、機務維修、市場營銷、運行控制等支柱性業務體系。

多元化拓展是集團戰略重要的一環，航空進出口、金融服務、航空食品、旅游票務、房產物業、通用航空、機械制造、廣告傳媒等輔業板塊已經初步建立，多元化拓展已形成全新格局。

預計到“十五”期末（2005底），集團運輸總周轉量將達到46億噸公里，旅客運輸量將達到2250萬人次，貨郵運輸量達到80萬噸，總資產達520億元，營業收入260億元，運輸飛機達到180架，主要經營指標估計將超過原定目標的15%，集團將保持7%年均增長速度。

以創新促發展，迅速形成企業核心競爭力，鍛造世界性航空企業品牌，實現快速、穩健、持續發展是*東方航空集團發展戰略的核心目標。

從事服務

東航主要從事國內和國際航空的客、貨、郵、行李運輸、通用航空等業務及延伸服務。轄山東、安徽、江西、山西、河北、甘肅、西北、云南、浙江、北京分公司。控股*貨運航空有限公司和*東方航空江蘇有限公司，*東方航空四川有限公司，上海航空股份有限公司、*聯合航空公司。參股*東方航空武漢有限責任公司。全資控股東方通用航空股份有限公司。

主營業務

東航在航空運輸主營業務方面，實施“中樞網絡運營”戰略，建立以上海為中心、依托長江三角洲地區、連接全球市場、客貨并重的航空運輸網絡。航線除了包括國內航線外，也經營從上海等地至國際各大城市的國際航線。擁有貫通*東西部，連接亞洲、歐洲、澳洲和美洲的航線網絡。構建“統一運營管理模式”，建立起與世界水平接近的飛行安全技術、空中和地面服務、機務維修、市場營銷、運行控制等支柱性業務體系。東航機隊主要的機型包括了空中客車A300、A320、A330、A340、波音737、波音767、MD-90和CRJ-200、ERJ-145等。截至2010年擁有各型飛機330多架。通航城市100多個。

退票規定

F，C：起飛前提交東航網站：免收：起飛后提交東航網站10%。（退票費不一樣，緊急訂單，必須來電通知退票，實際以航空公司審核為準）

Y、B、E、H：起飛前提交東航網站:5%，航班起飛后:10%（退票費不一樣，緊急訂單，必須來電通知退票，實際以航空公司審核為準）

L、M、N、R：起飛前提交東航網站:20%，起飛后提交東航網站:30%（退票費不一樣，緊急訂單，必須來電通知退票，實際以航空公司審核為準）

S、V、T：起飛前提交東航網站:40%，起飛后提交東航網站:50%（退票費不一樣，緊急訂單，必須來電通知退票，實際以航空公司審核為準）

P：20%

改簽規定

F，C：航班規定離站時間（含）前，免費變更。航班規定離站時間后，免費變更。

B，E，H：航班規定離站時間（含）前，免費變更。航班規定離站時間后，收取5%變更費。

L，M，N，R：航班規定離站時間（含）前，10%變更費。航班規定離站時間后，收取20%變更費。

P：如更改至3天后的航班，在相應艙位開放的情況下，允許變更，不同預售期購票產生的差價，不退不補。

S，V，T：航班規定離站時間（含）前，收取20%變更費。航班規定離站時間后，收取30%變更費。

Y：航班規定離站時間（含）前，免費變更。航班規定離站時間后，收取5%變更費。

企業文化 /*東方航空股份有限公司

2012年8月9日，東航召開企業文化理念品牌價值體系宣貫大會，正式發布了新版東航企業文化理念和品牌價值體系，這標志著東航企業文化建設和品牌建設取得了重要成果。東航文化基因源自于每一位員工日復一日的工作實踐，東航的文化精髓蘊含著全體東航員工共同的智慧結晶。文化和品牌的建設絕不是一蹴而就的事情，需要全體東航人持之以恒，堅持不懈，逐步加強由上到下的傳導，逐步實現由知向行的轉變，逐步完成由內向外的傳遞，逐步形成由散到聚的合力，真正讓源于實踐、成于實踐的企業文化理念融入實踐、指導實踐，成為引領東航騰飛的軟實力。

一、東航企業文化理念體系的具體內容包括：

企業愿景，即成為“員工熱愛、顧客*、股東滿意、社會信任”的世界一流航空公司；

企業核心價值觀，即客戶至尊，精細致遠；

企業精神，即嚴謹高效，激情超越。

二、東航品牌價值體系核心內容包括：

品牌核心價值，即世界品位，東方魅力；

品牌定位，即以精準、精致、精細的服務，不斷創造精彩的旅行體驗；

品牌氣質，即精美的、高雅的、時尚的。

十年文化，引領東航

2002年，*民航大刀闊斧地推進第三次行業體制改革，使三大骨干航空集團公司的經營規模迅速擴大，市場布局、航線網絡和機隊結構得到突破性的調整，融資渠道進一步拓寬，競爭能力和抗風險能力得到大幅提升。由此，整個行業的市場結構得到顯著優化，改變了以往實力分散、各自為陣、競爭無序等狀況，有效提高了市場集中度。

除此之外，此次民航改革的突出意義在于對行業文化的破舊立新。軍隊文化作為民航行業文化主要來源之一，對其形成和發展影響深遠。軍隊強烈的責任心、堅強的意志、嚴明的紀律漸漸沉淀為民航文化的優良傳統，但是其對命令與服從的強調忽視了個體和組織活力的張揚，限制了主動創新變革的思維模式，而脫胎于軍事供給制的平均主義分配制度導致絕大部分員工缺乏競爭意識和效益意識。

彼時的*民航尚未完全實現社會化和企業化，而2002年的體制改革徹底打破了這一局面。通過建立現代企業制度、引入市場競爭機制、實行基于市場供求關系的低價政策等措施，*國有航空公司實現了政企完全脫鉤。配合改革開放的深化和入世進程，民航文化逐步從軍隊文化向現代組織文化變革，民航業正在從“封閉市場”走向“開放市場”。

于是，在紅日與大海間翱翔的東航，這只已被全國大多數旅客認識并喜愛的小燕子開始了新的航程。但是企業的發展就如同大樹的生長，歲月有可能讓枝干的年輪日漸豐盈，也可能讓原本枝繁葉茂的樹冠凋落衰敗。IATA授予的“十年民航傾心服務獎”、美國優質服務協會頒發的“五星鉆石獎”、全球盈利第十名的航空公司、*踏入資本市場的*大陸航空公司等，這些曾經的榮耀并沒有因為2002年的歷史性重組而繼續熠熠發光，相反，這之后的東航盡管也做了一系列的戰略調整和改革舉措，卻仍遭遇了巨大的困難和挑戰。

過于頻繁的重組一直被認為是影響東航健康發展的主要原因之一。從1997年下半年兼并*通用航空公司開始，東航在五年內重組了五家航空公司。三大航中，東航重組并入的航空公司最多，整合、融合的難度*，歷史包袱也最重，東航在重組過程中支付了大量的改革和改制成本，損害了主業的元氣。

其實民航改制的同一年，東航就提出了“管理再造、文化創新”的工作思路，并且于2004年發布了首版企業文化手冊——《東航心語》，較系統地歸納和總結了企業標識、使命、目標、精神、核心價值觀、經營管理原則、道德、團隊訓條、管理者信條、文化辭條等十個方面的文化維度和文化內涵。其核心價值觀是“精誠共進”，精神是“滿意服務高于一切”，目標是“追求*，求精致強”。東航希望能用文化凝聚人心，鼓舞斗志，逐步邁向“人企合一”的至高境界。

但發展始終面臨重重困難。2008年底，國家審時度勢后及時給東航更換了領導班子，在經歷了一系列破釜沉舟的改革之后，憑借起死回生的生存之戰、東上重組的發展之戰和世博保障的揚名之戰，東航漂亮翻身。2009年到2011年，東航集團連續三年盈利，總額超過120億元，尤其是2010年，東航股份實現利潤總額58.41億元，開創公司成立二十多年來的新紀錄，盈利能力呈現“爆發式”增長，核心競爭力不斷加強，品牌形象也得到顯著提升。

同樣的團隊、同樣的市場、同樣的資源，如何讓東航突破艱難探索的困局，走上健康可持續發展的道路？這是很多人想要求解的問題，也包括現在東航的管理層。

2010年，東航集團總經理劉紹勇登上了井岡山，在那里他找到了答案：“毛主席啟示我們，一個團隊，一個領袖，一條道路，這非常重要。”在他看來，將這種思想轉化為企業管理，就是要定好一個戰略，管好一個班子，找準一個方向。而東航集團黨組書記馬須倫也認為，東航以上海為核心樞紐的發展方向是對的，只可惜在執行的時候因為各種思想的異動和各方勢力的阻力而產生了搖擺，最終導致上海總部和分子公司兩個市場的發展都不甚理想。

說到底，是對文化理念“知”與“行”的辯證統一問題。經過東上重組和世博會兩場硬仗之后，東航占據了上海市場的一半份額，也確定了全新的戰略目標：將東航建設成為“*服務*、管理最精細，立足于核心市場、追求效益型增長，具有全球競爭力的樞紐網絡型航空公司”，并通過連續三年堅持不懈、自上而下的層層解碼，使戰略目標和理念深入人心。為提升上海樞紐的運營能力和質量，東航樹立了由線性運營模式向網絡型運營模式轉型的理念，加大了上海核心樞紐、昆明區域樞紐和西安區域樞紐的建設力度，把對市場的關注點放在了關鍵市場及關鍵航線對網絡的貢獻度和與樞紐的連接度上。

現在航空公司的競爭理念正逐漸由依靠價格戰轉型為依靠差異化、服務和產品創新，整個民航的競爭環境正在成熟起來。東航正在構建一個全新的服務品牌，在傳統“面對面”的人工服務基礎上，利用信息化建設構建“背靠背”的信息服務，最終讓旅客感受到“心連心”的服務體驗。讓旅客體驗到*航空旅行服務是東航人的目標，也是現階段東航文化的核心理念。

2012年8月9日，東航正式發布了新版東航企業文化理念體系，經過三年多自下而上又自上而下的研討梳理和提煉，在對東航的歷史底蘊、戰略目標、區位優勢、企業個性深入分析和研討的基礎上，充分吸收了前期調研、主題實踐、示范推廣等方面的工作成果，并對三年來東航起死回生、全面振興、轉型升級、做強做優過程中形成的企業精神加以概括和升華，東航最終將成為“‘員工熱愛、顧客*、股東滿意、社會信任’的世界一流航空公司”確定為企業愿景，將“客戶至尊，精細致遠”確定為核心價值觀，將“嚴謹高效，激情超越”確定為企業精神。這些理念精髓是真正從實踐中來，也切實經受過實踐的檢驗，正如馬須倫所言：“我們在自己的探索和實踐中凝聚，形成了獨特而優秀的企業文化，這些涵蓋和諧、創新、精細、誠信、奮進等因子的文化特質已經成為了東航科學發展的原動力。”

東航現任管理層曾向媒體表示：“過去幾年*收獲是改變了企業的思維。”確實，如果沒有知行合一的思維，就不會有把手表撥快10分鐘的“東航時間”，也不會有“帶頭不坐頭等艙”的領導表率。小變化蘊含著大理念。誰都知道只爭朝夕才能迎頭趕上，誰也都知道只有把*服務資源留給旅客才能贏得他們的心，但過去的東航，往往只停留在“知”的層面，現在的東航，已經把理念上升到“行”的層面。理念決定思路，思路決定出路，而執行力決定成敗。

意識眼光向內，也要向外

1989年，東航成立了*空中示范組——“凌燕”乘務示范組，可以說是*民航業內服務意識的啟蒙者。2002年東航集團成立后，東航要求將“滿意服務高于一切”的理念融入服務工作，這表明東航對服務質量的重視，已經上升到文化戰略的高度。2004年，東航股份向國家工商行政管理總局商標局注冊“凌燕服務”商標，這項東航首創的空中優質服務，率先成為*航空公司的一大服務品牌。

服務和品牌意識的覺醒其實正表明東航在十年前甚至是二十年前就意識到組織文化建設必須與客戶服務和品牌塑造工作相結合，才能促進企業的知名度和美譽度的提高，最終達到“塑造形象”的效果。

但在2008年以前，東航的企業文化雖然強調客戶導向，但服務質量和社會口碑都不甚理想。眼睛只看內而不看外，彼時的東航沒有深刻認識到與內外部公眾對話互動和文化交流的必要性。

信息技術的迅猛發展導致企業管理的層級和邊界正日益模糊，個體的行為很可能被映射為企業的行為，內部的變動很可能被放大為外部的危機。商業社會正在進化成一個生態系統，無論是內部還是外部的一丁點兒變化，都有可能“牽一發而動全身”。現在管理企業實質上是在管理社會關系，這種社會關系包括與內部員工的關系，也包括與外部旅客、股東和社會的關系。基于此，東航才提出“員工熱愛，顧客*、股東滿意、社會信任”的企業愿景，并將此化為全員共識。

今天的企業若想向內外部傳遞信息，廣告式的營銷手法和單向灌輸式的傳播已經收效甚微，取而代之的是雙向溝通的公共關系行為。東航公共關系意識的真正蘇醒緣起于2008年的一場轟動全球的輿論危機。痛定思痛后，東航總結經驗和教訓，徹底將傳統的以新聞報道為主導的宣傳模式向全方位品牌塑造模式轉型，將被動應對負面事件的危機公關行為向主動傳播綜合協調的危機公關體系轉型。

向外的眼光還要看向另一個方向：航空運輸產業鏈。航空公司是一個復雜價值鏈的核心，但由于各種因素影響，航空公司處于整個產業鏈的末端。扭轉此現象迫切需要商業模式的創新，即由航空客運承運商向現代服務集成商轉型，由貨運承運商向現代物流集成商轉型。

圍繞這兩個轉型，東航已經展開了一系列行動。在客運服務上，以品牌經營和產品體系為重點，強調內部的協同與聯動，改“功能型文化”為“流程型文化”；在貨運服務上，新整合的*貨運航空公司已經獲得國家郵政局頒發的快遞運營資質，開通了國內10條貨運快線，初步建立了國內外地面卡車配送網絡，并正在與東航旗下的航空物流資產進一步整合，打造“天地合一”的空地聯運。

產品經營是低層次的經營，品牌經營是高層次的經營。東航在2009年提出品牌經營的概念，圍繞“安全是根，服務是魂”和“以客為尊，傾心服務”的理念開展安全文化和服務文化建設，并在此基礎上全面推進品牌建設。2011年，東航被民航局授予“飛行安全五星獎”，并憑借優秀的經營業績榮登《財富》“2011*創新力的*公司”排行榜、BrandZ“**價值品牌50強”，位列“上市公司品牌競爭力”排名第三和“滬深主板市場企業競爭力”排名第六，成為央企中*被*工商總局評為“*商標”的民航企業。

榮譽背后是東航全員的努力。實際上，如果說信息系統是內外信息聯通的渠道，那么員工就是內外情感連接的紐帶，他們既是文化的踐行者，也是品牌的代言人。微博的應用促進了這種情感的連接。成千上萬的員工以“東航”為標簽開設了個人微博。他們是東航品牌形象的潛在維護者，也是客戶咨詢與建議的潛在解決者。他們日常工作中的一言一行與東航的形象息息相關。于是就有了“鳥擊后安全降落旅客唱歌謝機組”、“萬米高空機組迎接新生命”、“行李員愛心之舉照料寵物狗”等動人事跡的口口相傳。正如東航首部反映一線員工心聲的宣傳片《我，就是東航》所展示的：“我是個默默工作著的普通人。風雪雷電中，從未有過分毫的退縮或懈怠；節日的萬家燈火里，為我守候的那盞常常亮到最晚。我平凡而不完美，但我一直努力做到更好。我知道，站在您面前的這一刻，我，就是東航。”

心胸人員求和，資源求同

東航集團的誕生由重組開始。多元文化的良性融合，是關系到重組是否成功、重組企業能否健康持續發展的關鍵所在。

在2002年與東航“聯合”之后，一系列的“注入”、“整合”、“重組”從形式上將云南公司迅速納入到東航“一體化”經營管理過程之中，但思想認識上的差異與地域文化上的不同并沒有真正得到彌補。

與此產生鮮明對比的是2009年的東航、上航聯合重組。這個牽涉7萬人、1700億運營資產、中央企業和地方企業、兩個上市公司的重組歷時僅10個月就圓滿完成，消除了不必要的同城競爭，提高了資源使用效率，降低了運營成本，增強了盈利能力。劉紹勇用“立”與“破”總結了東上重組。他認為：“任何企業的重組，與其說是資產的重組，不如說是心理的重組。” 思想不破不立，制度不立不破，大家關心重組，心理上擔心的就是崗位、薪酬福利和發展空間。所以在這些問題上，堅持了不立不破、順勢而為的原則，打開了員工的心結，消除了員工的顧慮，最終做到了“沒有一個上訪的，沒有一個下崗的，沒有一個降薪的，沒有一個免職的”，實現了對國家有利，對社會有利，對股東有利，對員工有利。

不立不破的原則其實正映射出另一對哲學概念的辯證關系：“和”與“同”。重組成功的關鍵是形成一個統一而和諧的企業文化，但“統一”不代表“同一”，“和諧”不代表“合一”。文化在根本上是對人心的經營，包容文化差異，形成文化共識，這才是心胸開闊的體現，這才能建設真正健康、有活力的企業文化。

東航企業文化建設還有一個難點——分子公司眾多導致集中管理與分散授權的矛盾，說到底是對資源的集中調配和對分子公司的合理定位問題。

以航材資源為例，在集團成立的最初幾年，東航維修工程系統仍采用的是分散控制的維修管理模式，飛機不能按市場需求統一調配，職責不清，資源浪費。2005年，東航啟動機務系統一體化轉型工作，建立了統一管理、閉環控制的現代機務管理機制，真正做到了統籌資源、統籌規劃、統籌運作、統籌管理。

另一個范例是東航運行控制中心的運營。2004年，東航運行控制中心（AOC）正式掛牌運行，全面實現對所有航班的統一協調和集中管理，顛覆了傳統的以調度為中心的運行生產管理模式，引發了東航內部業務流程和管理模式的變革。

資源整合是系統論的思維方式，目的是通過合理調配把企業內部彼此相關卻各自分離的職能和企業外部使命同一且利益相關的合作伙伴整合成一個高效運營的系統，最終取得1+1大于2的效果。歸根結底，資源整合也反應了“和”與“同”的辯證關系，安全、服務、營銷、運行等系統的一體化建設和分子公司價值創造中心的定位正映射出一種“求同存異，和合相濟”的全局觀和氣度。

對競爭對手的態度也考驗著東航的心胸。以健全之軀重返市場后，東航最重要的工作是成為一家樞紐網絡型航空公司，為旅客提供更便捷的航空服務。與外航和高鐵的競爭不可避免，但東航以*方式解題，與“競爭對手”合作，把對手變成了隊友。

2011年，東航正式加入天合聯盟，與包括南航在內的其他18家國際知名的航空公司齊頭并進，借力聯盟大大擴張了自己的全球航線網絡。同樣成為隊友的還有高鐵。2012年，東航集團與上海鐵路局簽署戰略合作協議，共同約定推出“空鐵通”產品。競合的思想指導著東航逐步將競爭對手的網絡巧妙轉化為自身的輻射網絡。

對于在更廣闊的國際市場上與競爭對手展開雙贏的合作，東航還在不斷摸索，不斷創新。2012年3月，東航與澳洲航空旗下的廉價航空公司捷星航空簽訂協議，合資在香港設立捷星香港有線公司，這是國內央企航空公司首次試水低成本航空業務。與澳航的此次合作，也為東航未來在國內市場試水低成本航空積累了更多的寶貴經驗。

十年磨一劍，其中有坎坷有辛酸，從跌宕起伏到逆勢飛揚，東航通過不斷地摸索和實踐，最終走出一條適合自己的改革發展之路，并逐漸構造出以和諧、創新、精細、誠信、奮進為特征的企業文化，這些文化特質正在成為推動東航科學發展的原動力，也必將成為保持東航可持續發展的內生力。

公司榮譽/*東方航空股份有限公司

*東方航空股份有限公司是東航集團的核心企業，是**家在香港、紐約和上海上市的航空公司，注冊資本為人民幣4，866，950，000元，*東方航空集團擁有其61.64%股權。*東方航空股份有限公司自成立以來在業界獲得過許多榮譽，其品牌在海內享有廣泛聲譽，創造過全國民航服務質量評比*“五連冠”紀錄，還榮獲國際航空業界的“五星鉆石獎”。

2000年，東航運輸服務系統通過了ISO9002質量保證系統的認證。

2001年，東航“銀燕”商標榮獲“**認知率商標”稱號，并獲得美國優質服務協會在世界范圍內頒發的“五星鉆石獎”。

2002年12月12日，在“第七批*企業新紀錄新聞發布會”上，東航北極航路試飛和空中客車A340-300飛機4C檢兩個項目入選*企業“吉尼斯”即“*企業新紀錄”。

2003年，東航股份公司再次蟬聯*民航“百萬旅客話民航”評選活動*名；同時，再次捧走*民航飛行安全*獎——“金鵬杯”，順利實現安全飛行10周年。

2008年東航入選世界品牌價值實驗室編制的《*購買者滿意度*》，排名第九。

2009年，全球領先的財經雜志《巴菲特雜志》、《世界經濟學人周刊》和世界權威的品牌價值研究機構——世界企業競爭力實驗室聯合舉辦“2009年（第六屆）*25家最受尊敬上市公司”，東航憑借優秀的市場業績和良好的品牌印象，榮獲“*最受尊敬上市公司”大獎，為*企業奏響華彩樂章。

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