食品行業。行業信息。
光明乳業。
“輕資產戰略”不僅是近期“光明”事件的禍根，而且還將導致其更深層危機的爆發。光明乳業的回爐奶和早產奶事件被炒得沸沸揚揚。單從事件層面看，光明出現危機的原因似乎是內部管理出了問題，企業應從此入手治亂扶正。但實質上，回爐奶和早產奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障礙——產品在市場滯銷，致使牛奶不能及早賣出去，所以要回爐再加工，要借助產期標后以延長可售時間。究其根源，問題出在光明實施的“輕資產戰略”上。
“輕資產戰略”的誤導
光明從1995年開始走向全國，立志要實現“全國一片光明”，為了加快市場拓展步伐，2001年聘請麥肯錫公司做戰略顧問。麥肯錫的建議是實施 “輕資產戰略”，讓光明只進行少量硬資產投資，通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注于產品研發、銷售、服務與品牌推廣。光明認為“輕資產戰略” 解決了多年來困擾光明的增長瓶頸，于是迅速付諸實施。具體的行動，包括與杭州喬司、金華佳樂等外省企業簽訂定牌生產光明產品的協議，控股并購天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等諸多地方性乳品公司。
然而“輕資產戰略”存在致命缺陷——它只解決了企業內部問題，即企業如何控制、協調、管理以達到業務的快速擴大，卻忽略了外部問題的解決——如何獲取顧客。實際上，美國安然公司就是運用“輕資產戰略”的典型。麥肯錫曾在其期刊《麥肯錫高層管理論叢》中以安然進入水行業為例，認為這是“一個利用公司無形資產的機會，比如公司的項目管理能力、網絡、運營和基礎設施開發的技能”。然而事與愿違，安然在水行業、互聯網等業務領域不斷遭遇失敗，像水業務就以虧損2.87億美元告終，公司只能通過做假賬虛增利潤，最終以丑劇落幕。輕資產戰略會遭受失敗的原因在于，企業績效的取得，發生在外部顧客購買企業產品和服務之后，如果顧客不認同企業的品牌，無論企業短期內如何快速擴張，終不能達到穩定績效，并遲早使泡沫破裂。
另一個“輕資產戰略”典型，是耐克公司。但耐克之所以能這么做，恰恰在于它已經解決了外部問題，它建立的品牌有足夠拉動力，能吸引到大量顧客來購買自己的產品。解決顧客課題之后，如何實施“輕資產戰略”達到全球化生產和銷售，對耐克來說是次要問題。
耐克能，光明卻不能。光明憑借“輕資產戰略”實現了快速擴張，但看得出來，光明面對顧客的品牌建立并沒有同步，不能爭取足夠多的顧客來消化這些增長的產能。例如，光明入主江西英雄乳業后，意欲淡化英雄品牌而突出光明以實現顧客轉移，結果在英雄銷量迅速下降的同時，顧客并不青睞光明品牌，卻紛紛轉向了競爭對手“陽光”。外部的市場壓力不斷傳導到內部，在危機事件之前已逐漸暴露出問題。據年報資料，2004年光明多家工廠出現虧損，光明乳業(涇陽) 公司虧損287萬元，天津光明夢得乳品有限公司虧損408萬元，江西光明英雄乳業股份有限公司更虧損高達1799萬元。
“輕資產戰略”只解決了企業資源的配置，卻沒有解決定位問題。帶來的結果，是企業的各項資源配置無法圍繞一個核心來整合，也就不能有效地爭奪顧客。不能以正確的定位去創造外部顧客，是造就光明危機事件的直接原因。這一點導致了光明牛奶在鄭州山盟的滯銷，也使光明品牌無法實現從英雄品牌上轉移顧客，反而讓競爭對手占了便宜。
錯失領導地位
危機事件總有解決之日，光明乳業面臨的更為嚴酷的現實，是“輕資產戰略”實施兩年后，錯失了成為中國乳業市場領導者的機會。光明、伊利、三元等企業原本都是盤踞一方的區域性領導者，在上世紀90年代后期開始加速區域外市場擴張，意欲打造全國版圖。光明早期擴張迅速，使它較先處于領先位置，特別是液態奶銷量多年來全國*，中國乳業領導地位指日可待。然而在2000年左右，伊利和蒙牛相繼發力，打亂了光明的步伐。同業對手伊利，較先在中央電視臺訴求“大草原”概念，這是乳品業發生變化的轉折點。就像廣東涼茶、山西釀醋，以及法國香水、瑞士手表一樣，有的國家或地區被人們普遍認為在某些方面有特別優勢，稱之為區域心智資源優勢，是當地企業獲取顧客的強大支持。伊利領先，隨后即有蒙牛跟進，兩者大打“草原”牌、“自然” 牌，把呼和浩特往“中國奶都”塑造，很快就樹立起了內蒙古的乳業聲譽。借助這種區域心智資源優勢，加之伊利、蒙牛一齊發力，“兩強相爭”屏蔽的是第三者光芒，光明自然被冷落在了一邊。2003年之后，伊利和蒙牛借助外部顧客的選擇力量，雙雙把光明掀于馬下。
光明的失策，在于沒有發展出正確的戰略去有效阻止伊利和蒙牛成長。“輕資產戰略”關注內部，使得光明沒有就蒙牛和伊利提出針鋒相對的強有力定位，坐視了兩位對手的崛起。同樣由于對外部關注不夠，光明也沒有充分認識到“中國奶都”這種區域心智資源在顧客心智中的影響力，未能及早進行奶源布局。在麥肯錫戰略的建議下，光明正忙著把部分牧場出售，交由他人管理。光明錯失領導地位，很大程度上相當于丟失了未來，市場格局一旦確立，就很難改變。美國有一家研究機構做過一項研究，跟蹤了25個行業領導品牌從 1923年以來的變化，結果至今為止只有3個品牌失去了領導地位，其余的22個品牌近80年來一直穩居*。這是因為，企業一旦通過市場領先在顧客心智中確立了領導地位，就會成為顧客的*，這種顧客心智的領導地位將為企業提供源源不斷的成長動力，支持企業持續在市場領先。為此，企業應該不惜一切代價盡早爭取到市場領先地位，特別在市場發展初期還沒有明顯的企業勝出時，更要全力以赴。蒙牛一路狂奔，晚起趕上了早班車，光明卻有可能因此讓出了將來。
更深層的戰略危機
光明已然鑄成了坐失領導地位的大錯，然而在“輕資產戰略”指引下，還潛藏著更深層危機。從創造顧客來看，品牌是競爭的根本，企業以此和對手競爭顧客。在經營上，企業內部只是一個成本中心，品牌才是績效中心。如若企業建立的品牌不被顧客認可，那所有的資源投入和一切努力都只能算是企業成本，而沒有績效。種種跡象表明，光明正陷入三重風險之中。
首先，光明仍然屬于地方性品牌。由于不能針對伊利、蒙牛發展出獨特的競爭性定位，光明在上海之外的全國市場，缺乏競爭力以爭取顧客。在此前提下，光明若把危機事件歸因于內部管理問題，有可能會通過進一步的運營改善暫時消除癥狀，甚至繼而提升監控能力而再度拓展產能。但外部的顧客接受依舊無法解決，最終仍難免虛漲決堤，甚至是大的崩潰。
其次，光明品牌正面臨被分化和瓦解。光明目前在上海市場占*壟斷地位，全賴“光明”大品牌覆蓋所有細分市場，占據了大半的市場份額。當單個品牌占據大部分市場時，就潛藏著巨大風險，競爭對手極易以細分的定位從中切割市場。液態奶、奶粉、奶片，早餐奶、舒睡奶，常溫奶、保鮮奶、酸奶，這些細分品類都蘊藏打造品牌的大好機會，關鍵是要有專門的品牌去開創這些新興品類。當多個新品牌利用分化趨勢崛起，光明品牌就將走向隕落。
再有重要的一點，光明正在自己拆裂著品牌。與安然公司利用運營能力進入水行業相仿，光明將品牌的觸角伸向了其它業務領域。騎跨行為會促使品牌撕裂，實質上，騎跨多業務將使光明品牌喪失在乳業的專業商譽，而在新領域又背負上乳業品牌的包袱。比如光明于2003年合資成立的光明果汁飲料有限公司，就因在果汁領域競爭不過匯源、農夫果園、鮮橙多等專業品牌，經營業績不甚理想，一年后就解散清算。從外部顧客導向來看，光明的強勢在于牛奶，從內部運營導向去看，光明的優勢則是管理。過分強調管理優勢展開多業務運營，在競爭欠缺領域或許還能小有收獲，在競爭激烈領域就難得分上一杯羹了。最重要的是，這一定會混淆品牌在顧客心智中的認知，從而最終傷害品牌。
公司名稱 光明乳業股份有限公司
英文名稱 BRIGHT DAIRY & FOOD CO.， LTD
注冊地址 上海市吳中路578號
辦公地址 上海市吳中路578號
法人代表 趙柏禮
工商登記 310000400156698
注冊資本(萬元) 104189.2560
員工總數 2278
股票代碼 600597
股票簡稱 光明乳業
公司代碼 03130167
公布日期 2007-1-26
公司成立日期 2000-11-17
工商登記號 企股滬總字第022797號
是否上市公司 是
是否發行債券 否
2006年元月4日，光明乳業50周年紀念大會上，光明乳業董事長王佳芬提出了基于光明乳業獨特資源優勢的發展戰略：“我們要讓光明更新鮮”、“我們要重新想象市場環境，重新想象我們的行業，重新想象我們的企業，最關鍵的是，要重新想象我們的消費者，使光明成為中國新鮮乳制品的領導者。”但是，光明乳業的新鮮戰略其實一點都不新鮮，光明乳業迫求需要重新審視自身發展戰略。
首先，光明乳業新鮮戰略的核心產品是巴氏奶。這個基點決定了光明乳業依然沒有跳出城市乳業來思考全國市場。巴氏奶確實是乳業產品鏈中營養價值較為全面，也是較為經濟的一種產品。但是巴氏奶卻存在四個十分致命的弱點，這四個致命的弱點決定了光明乳業作為一個現代乳制品企業的尷尬。
*弱點：冷鏈運輸。巴氏奶保質期非常短，需要十分嚴密的冷鏈系統，對于地域廣大的中國市場，配置一套冷鏈系統*不是一日之功，同時，冷鏈系統硬件建設上我認為還不是做關鍵的，最關鍵的圍繞冷鏈系統的數據庫營銷。由于巴氏奶保質期短，配合巴氏奶冷鏈系統需要強大的數據庫系統來支持冷鏈的無庫存營銷。這對于廣大的中國市場幾乎是不可能的，因此，中國乳業中選擇巴氏奶作為核心競爭型產品的企業，幾乎都是孤島性市場。有人會說，可以通過資本手段，建立起布局全國的生產加工鏈。通過一定銷售半徑來控制冷鏈物流帶來的市場問題。但是，資本的逐利性使得任何一個企業在選擇戰略性投資時都需要考慮市場利潤結構與利益回收，而無論是做冷鏈系統，還是做戰略性并購都是一個長線投資，資本是否有這樣的耐心，消費者是否買賬都是值得考量的因素。
第二個弱點：價格透明。按照商品高質高價原則，巴氏奶作為價值較為全面的乳業產品，其價值應該是較高的，但是現實卻并不是這樣，殘酷的市場惡性競爭使得價值較高的巴氏奶在價格上卻成為較低的一個產品，而且，關鍵是這種價格認知不僅在行業類有相當的共識，在消費者眼里更加擁有共識，消費者可能接受概念性乳飲料高價格，但卻*為認同高營養巴氏奶高價格，巴氏奶成為中國乳業競爭中一個過早透支的戰略性產品。這個弱點可能給光明乳業帶來致命的傷害，那就是光明乳業的產品結構將因為主推巴氏奶越走越低！如果真是這樣的話，光明乳業前途就十分堪憂了。
第三個弱點：質量穩定。我在服務乳制品企業客戶過程中就十分頭疼巴氏奶的質量穩定。不是技術性因素，也不是原料性因素，主要是市場變化導致產品質量處于一個非常高危的門檻。實際上，即使是訂奶的客戶，我們也很容易因為客戶原因導致產品質量出現重大問題。所以，我在服務中小乳制品企業過程中，力主中小乳制品企業走常溫奶路線，這對于資源相對比較少的企業來說，可能會規避很多市場競爭帶來的質量上壓力。
第四個弱點：消費人群。你幾乎很難想象，巴氏奶的主流消費人群是誰？根據我在局部市場的調研發現，巴氏奶的主流消費人群是兒童與老人。這兩部分人群無論是消費實力，還是對產品認知與活躍的中青年人群都是不可同日而語！他們敏感，脆弱，對價格極其敏銳。巴氏奶的人群消費結構使得其在乳業產品結構上升級空間極小。由于經濟上獨立性受到一定程度的影響，他們購買能力也受到很大程度限制。
其次，市場操作手段依然體現出城市乳業思維。實際，相對于經濟與觀念都比較落后的內陸市場與農村市場，城市型乳業在利潤空間結構上肯定是較大的，但是競爭也是較為激烈。光明乳業的新鮮戰略在市場手段上并沒有超出過去市場手段。具體看，有如下特征。
*特征：2006年元旦，在上海的一家超市里，一個特殊的顧客走近奶制品區域，她就是光明乳業董事長王佳芬。我相信王佳芬董事長的市場觸角肯定不僅僅是上海超市，但是選擇上海超市這樣一個鏡頭作為元旦首訪，深刻地反映了光明乳業仍然沒有跳出城市型乳業思維窠臼，光明乳業的戰略思維確實也反映了我們的判斷。以冷鏈為基礎平臺，以鮮奶技術為核心武器，以城市消費者消費體驗為傳播載體，光明乳業新鮮戰略實際上依然沒有擺脫城市型乳業的戰略特點，城市型市場的策略思維在一定程度上影響了光明乳業快速成長的戰略視野。
第二個特征：消費人群鎖定依然是城市人群。在光明乳業的營銷關鍵詞中，“一切以用戶體驗為念”，建立了新鮮事業部與用戶體驗部。凡是做乳業銷售的專業人都應該能夠明白，光明乳業的新鮮事業部很顯然是公司以鮮奶為主的一個事業部，在伊利與蒙牛一般是個歸到液態奶事業部，但是，光明乳業為了凸現自己的發展戰略，認為地割裂產品品類劃分，使用了只有城市消費者才可能明白的專業名詞。而用戶體驗部在傳統企業中也應該是歸到市場部，作為一項營銷推廣的戰略任務，但是光明乳業同樣采取了城市消費者才可以理解的專業術語，使得光明乳業在未來相當時間里依然回到城市型乳業的壁壘。消費人群的城市化特征導致光明乳業在戰略名詞上確實改變了，但在戰略內容上并沒有改變！
第三個特征：“巴氏鮮奶”是全球乳品消費的主流，在發達國家和地區的市場上占有*優勢。根據歐洲權威調查機構 EUROMONITOR 2003年提供的數據，“巴氏鮮奶”的市場份額在加拿大為99.9%，在美國為99.7%，在日本為99.3%，在中國臺灣為97.6%，而常溫奶在這些市場上只占到0.1%-0.4%的份額，且售價只是“巴氏鮮奶”的一半。光明乳業這個判斷無疑是顛覆不破的真理！但是，只有在恰當時間，恰當地點，選擇巴氏奶才是真理，在現階段的中國市場選擇巴氏奶有可能是萬劫不復的深淵！我們前面已經非常清晰地說明了巴氏奶先天不足的缺點。作為行業內人士，我們當然知道巴氏奶是全球消費潮流，我們當然知道歐美國家乳業消費市場結構，但關鍵是中國市場的乳業教育并不是以光明乳業的意志為轉移的。我想說一個自己親身的經歷的例子說明市場主導權判斷的重要性。
2005年，我所服務的乳業品牌推出了一個乳飲料產品。由于該乳飲料產品屬于公司全力以赴主推的產品，因此公司上下對該乳飲料產品的口感十分重視。產品推出后也確實風靡市場，一時間成為市場寵兒。幾乎是同時，娃哈哈也推出了一個類似的產品-----營養快線。香濃牛奶加上純正果汁做成的乳飲料。當時，公司上下十分自信我們的產品口感一定比營養快線好，但是我卻堅決不同意這種極其主觀的說法，我提出了為什么懷疑我們口感不是主導口感的三個原因。其一是我們沒有娃哈哈強大的傳播資源，盡管我們可能最早推出這種產品，但由于我們在傳播資源上無法與娃哈哈相比較，即使我們的口感在技術上確實是較好的，但市場是消費者導向的，我們綜有萬千張口也難以說得過娃哈哈央視與區域性媒體的狂轟濫炸；其二是無論是相對量還是*量上，我們的嘗試性、重復性購買人群與娃哈哈都無法相比，而消費者消費過程中的體驗型感受，消費者在比較中必然將口感的天平向娃哈哈傾斜，這個趨勢我們無法阻擋；其三是娃哈哈強大的渠道系統執行力，使得其市場反應比我們的市場反應快很多，而且從市場面積上看，我們做區域市場，而營養快線作全國市場，消費者口感影響將非常明顯，連鎖的口感度接受效應將很快顯現；較后，選擇了在局部市場進行兩個公司產品口感測試，結果證明我的判斷十分準確。
說這個一個例子希望真實這樣一個道理，市場對于產品的接受是以強勢品牌為特征的，巴氏奶在市場上廣泛的接受都可以起到兩個作用，其一是表明我們是一個十分正宗的乳業企業，可以為我們其他產品做很好的品質背書，其二是現金流產品功能。由于巴氏牛奶人群消費的相對固定性，巴氏奶一直是很多中小乳制品企業現金庫，但很少有企業將巴氏奶作為利潤型產品使用，光明乳業這種產品超前戰略可能使其在未來競爭中處于更加不利的地位，而根據對國內乳業兩大巨頭的研究與了解，乳業競爭發展方向正在發生極其深刻的變革，而且這種變革肯定不是光明乳業所理解的“巴氏奶新鮮戰略”。我們在今后光明乳業戰略思考的系列文章中將為大家展示中國乳業市場結構的巨大變革。
1. 公司是中國牛奶業龍頭企業，擁有世界一流的乳品研發中心、乳品加工設備以及先進的乳品加工工藝，形成了消毒奶、保鮮奶、酸奶、超高溫滅菌奶、奶粉、黃油干酪、果汁飲料等系列產品，是目前國內較大規模的乳制品生產、銷售企業之一。
2. 公司2009年前三季度主要財務指標:每股收益0.1110(元)，每股凈資產2.0200(元)，凈資產收益率5.5200%，營業收入6082175902.0000(元)，同比增減3.1183%;歸屬上市公司股東的凈利潤115913959.00(元)，同比增減-11.1497%。
3. 2009年一季度公司常溫產品銷售同比增長兩成，其中常溫酸奶新品“莫斯利安”前三個月銷售額近4000萬元，刷新了公司常溫新品上市的銷售記錄。
4. 公司推出國內首款常溫雙果粒酸牛奶飲品——“Hi優果粒”，這也是公司今年*款常溫奶新品。
5. 2009年6月4日，公司接股東上實食品通過上海證券交易所大宗交易系統及集中交易系統共計減持所持公司股份52094628股(占公司總股本的5%)。
6. 光明食品集團以15.5億元對價協議受讓上實食品有限公司所持公司的全部股份3.14億股，收購完成后，光明食品集團與子公司牛奶集團將合并持有公司6.819億股，占公司總股本的65.45%。
7. 公司本次有限售條件(股權分置改革形成)的流通股104189256股于2009年10月12日起上市流通。
2010年7月27日增資控股新西蘭五大獨立牛奶生產商之一的Synlait Milk公司。認購新西蘭Synlait Milk公司51%的新增普通股26，021，658股，每股3.15新西蘭元，合計8，200萬新西蘭元（約3.82億人民幣）。
2010年8月6日，公司董事會同意公司以現金出資在香港設立公司附屬全資子公司，并由該公司在英屬開曼群島設立其全資子公司，專屬投資新西蘭 Synlait Milk 公司項目。
2010年8月11日，公司宣布自主創新的中國首款咖啡專用調制乳日前已通過專門渠道上市，這款新品不僅填補了國內咖啡專用乳的市場空白，還采用了突破性的具有自主知識產權的高效降膜濃縮技術，使其打泡效果遠遠優于普通牛奶。光明乳業已為其申請國家發明專利。
2011年5月24日凌晨，在比利時布魯塞爾Autoworld 博物館，光明乳業研發生產的中國首款常溫保存的酸奶——莫斯利安正式摘取Monde Selection（世界食品品質評鑒大會）大獎。這是中國酸奶*次登上Monde Selection的領獎臺；光明也由此成為世界食品品質評鑒大會成立50周年以來屈指可數的獲獎中國企業。
光明乳業今日（25日）發布2014年半年報，2014年上半年公司實現營業總收入98.72億元，同比增長32.63%；實現歸屬于母公司所有者凈利潤2.09億元，同比增長41.48%；基本每股收益0.17元，同比增長41.56%。
半年報顯示，光明乳業今年上半年加速奶源的建設與布局。6月，光明乳業受讓上海大都市資產經營有限公司持有的上海荷斯坦20%股權，受讓完成后，光明乳業持有上海荷斯坦100%股權。業內人士指出，此次受讓有利于光明乳業加快牧場建設，發展優質奶源，有利于公司整體戰略的實施。
光明乳業表示，上半年公司積極推進奶源建設與網點布局，在原有銷售渠道的基礎上進一步擴大規模，為上半年產品銷量上升提供了充分的保障。新鮮牛奶、新鮮酸奶、常溫酸奶等品類均保持高速增長態勢，進一步實現了重點產品和重點區域的突破。
物流事業部根據總公司的發展戰略，提出了跳躍式的發展目標，即以保鮮物流為近期核心業務，發展與物流價值鏈相關的高附加值業務，在5年內成為華東地區保鮮冷鏈物流*強，10年內躋身全國物流前十強，并分三個階段逐步實施完成。*階段，改造和提高服務體系，建設高水平物流網絡，整合機構、加強集約化，建立雄厚的基礎設施，從而在同行業中占據優勢地位。第二階段，優先占據尚未成熟的第三方物流市場，加強新的物流服務項目開發，創造高附加值的物流利潤，第三階段，立足華東、輻射全國，在保鮮品產業鏈和高附加值產業鏈物流領域里占國內領先地位，發展多方位國際合作，成長為綜合的3PL物流服務商。
發展第三方物流
光明乳業業務的急速增長對物流提出了更高的需求。光明乳業物流事業部曾自主開發了只能解決上海地區的物流配送信息系統。隨著光明乳業的快速發展，訂單數量的急劇增加，未來幾年每年至少以40%速度增長，使得物流事業部的*作業時間和作業量急劇增多。由于地域原因，光明乳業難以掌握分布在各地的庫存總量。掌握了訂單并不等于真正掌握市場。只有真正掌握了終端庫存，才能真正掌握市場有效需求。對于一個以快速消費品為主營業務、年銷售額基數大的公司來說，必須快速完成進、出、存、退、調等業務。隨著光明乳業產品結構的調整（例如高附加值產品的產量增加等），網點的鋪設，便利店的擴張，第三方物流的需求等，這就要求物流運作向“精細物流”的方向發展。
光明乳業網點的快速鋪設對物流提出了更高的需求。光明乳業的基地、工廠、銷售網點等遍布中國內地除青海、西藏外的各省、市、自治區，物流事業部不僅需為之提供產成品的入庫、保管、配送、流通加工等常見的物流服務，還需延伸到原奶檢驗采集等供應鏈部分，如何在專業、及時、高質、精確等方面提供保證，都成為棘手的問題。可的便利店的圈地擴張對物流提出了更高的需求。可的便利店數目將由現有的500家左右發展到1000家左右，除上海地區外，江蘇、浙江和其它區域也有較大發展。業內競爭的白熱化，從比價格、比便捷、比服務，最終變成比物流。便利店業態要求多品種少量快速配送，甚至一天多次配送，這對于物流中心的管理和運作效率是一種考驗。
發展第三方物流業務對企業提出了更高的需求。第三方物流業務將面對更為復雜的客戶、商業模式和商品，物流服務的差異性，靠手工或簡單電腦管理將無法滿足需求。一家沒有物流信息系統的物流企業，已經沒有競標機會。物流事業部目前納入計算機管理的日常進出貨及庫存操作的客戶同屬于光明集團。如果集團外的客戶也需要提供服務，則無法使用他們的信息系統。利用傳真的方式發送出貨要求及獲取庫存信息讓客戶無法適應。其次這種模式主要是完成倉庫管理功能，在客戶系統中進行操作的還有客戶自身，物流倉庫每月進行盤點都是按照客戶系統的庫存數進行實物盤點，因此造成的盤盈、盤虧很難找出問題的根源。再者，物流作為獨立于客戶之外的第三方，在提供專業、高效的運作服務時，所產生的信息數據將從根本上解決客戶內部銷售與財務之間的矛盾。
光明的“新鮮”規劃
根據光明乳業的“新鮮”規劃，光明乳業確定了物流中心的未來功能，信息中心計劃把整個物流系統分為三個部分，即WMS（倉庫管理系統）、TMS（運輸管理系統）和PMS（計劃管理系統），并根據時間和財力分三個階段在5年內實施完畢。
為了能夠讓物流系統實現對光明乳業產品在全國范圍內的配送，同時完成物流系統在全國各物流中心的部署，在*階段以實施WMS系統為主。把常溫產品作為系統實施的切入點，然后依次完成可的倉庫及冷庫的系統實施。WMS運營系統采用分步式架構，在 WMS階段，要完成WMS運營系統、信息匯總分析系統以及BS架構的客戶信息自助查詢系統。先期實施的模塊主要包括基本資料、進貨管理、發貨管理、庫存管理、調撥管理及物流加工這六大部分內容。通過這些模塊的實施，基本上可以達到以系統來管理實物操作的目的。
*階段從確定系統供應商開始，主要實施的對象為上海及華東、華北、華南地區的物流中心。硬件方面利用光明乳業總部信息中心與業務城市之間架設的高速骨干網，覆蓋物流事業部的業務點，同時自建局域網，將系統設立在遠離物流作業區的骨干網點，對于日趨增多的局域網及PC維護外包給第三方公司。為了加快物流系統在全國范圍內實施的速度，在這一階段將采用C/S結構，在每個物流倉庫所在地建立局域網，利用數據庫復制技術將分散在各地數據庫中的數據匯集到總部的中央數據庫中，系統將各地的業務信息按照一定的格式加以處理，以此反映整個物流事業部在全國范圍內的運營狀況。將物流系統內產生的一些作業信息以Internet的形式提供給客戶，因此形成客戶信息自助查詢系統，使客戶及時了解訂單的執行狀況，貨物的庫存狀況等信息。
上海光明乳業的新鮮規劃項目從2001年5月開始進入，項目從2001年的10月開始籌劃，2002年1月5月先后在上海北區和廣州上線實施，由于前期工作比較細致，當年7月份整個系統的后臺數據庫從DB2一次性轉到Oracle，轉接非常順利。物流系統和ERP有出貨訂單和基本資料的接口。主要的模塊有基本資料、進貨、出貨、庫存管理、流通加工、日結等。光明乳業物流系統具備集成性、共享性、實時性、準確性、安全性、可擴展性和開放性的特點。有在網上直接打印出貨單的程序，也可以在網上查詢庫存信息。
光明整個物流系統的有效規劃，常溫工程、冷鏈工程在供應鏈體系中的有效運作，使得光明乳業迎來了供應鏈上的新鮮時刻。
(較新發布于2009-06-30)
光明乳業2009年第二季度實現主營收入38.52億元，比上年同期增長0.12%。
光明的創新要點：企業文化與機制為光明乳業的創新提供持續的動力。其中的主要經驗包括：
把市場需求的拉動和公司生存發展的推動，看做啟動創新和創新文化的契機。例如光明早期實施“小房子“鮮奶的創新，兩年之后明確提出“一周一品的創新速度 “，到2000年又有意識地總結出“創新生活、共享健康“的文化理念，并在公司里不斷地宣講和灌輸，以至于在員工餐廳里都能體驗到創新。
在流程方面，光明先后經歷了從技術先導，到創意先導，再到總部和事業部協調管理的變化。
在人力方面則鼓勵富有創造力的年輕人擔任創新活動的領導人。
在組織方面，成立五位一體的跨部門項目小組去推銷鮮奶，引導市場接受新的消費習慣；做出公司內部創業的安排，啟動內部創新的市場，“讓新生組織去完成（受到爭議的）創新”。
在政策上，對做出創新貢獻的人員給予期權激勵。
光明認為，創新不僅在于內涵，更在于外延。
“創新不是高不可攀，而是存在于點點滴滴之間”。
“創新要和個性化服務結合起來，把失敗變成好事”。
| 編號 | 股東名稱 | 持股數量 | 持股比例 | 股本性質 |
| 1 | 上海牛奶(集團)有限公司 | 36749.90萬 | 35.272% | 流通A股，流通受限股份 |
| 2 | S.I. FOOD PRODUCTS HOLDINGS LIMITED | 31440.43萬 | 30.176% | 流通受限股份 |
| 3 | UBS AG | 2039.21萬 | 1.960% | 流通A股 |
| 4 | 中國太平洋人壽保險股份有限公司－分紅－個人分紅 | 1298.00萬 | 1.250% | 流通A股 |
| 5 | 方翠荷 | 580.00萬 | 0.560% | 流通A股 |
| 6 | 楊成社 | 348.51萬 | 0.330% | 流通A股 |
| 7 | 佳木斯凱華投資管理有限公司 | 303.48萬 | 0.290% | 流通A股 |
| 8 | 中國建設銀行－中信紅利精選股票型證券投資基金 | 284.17萬 | 0.270% | 流通A股 |
| 9 | 張顯丹 | 192.21萬 | 0.180% | 流通A股 |
| 10 | 中國銀行－嘉實滬深300指數證券投資基金 | 189.28萬 | 0.180% | 流通A股 |
光明乳業股份有限公司是由國資、外資、民營資本組成的產權多元化的股份制上市公司，主要從事乳和乳制品的開發、生產和銷售，奶牛和公牛的飼養、培育，物流配送，營養保健食品的開發、生產和銷售。公司擁有世界一流的乳品研發中心、乳品加工設備以及先進的乳品加工工藝，形成了消毒奶、保鮮奶、酸奶、超高溫滅菌奶、奶粉、黃油干酪、果汁飲料等系列產品，是目前國內較大規模的乳制品生產、銷售企業之一。
作為*農業產業化重點龍頭企業，光明乳業長期以來秉承“創新生活、共享健康”的企業使命，始終以領先變革的首創精神，銳意進取、不斷創新，在打造中國新鮮品*事業中取得了一定的成績。2000年，“光明”系列產品獲第27屆中國奧運代表團*指定乳制品稱號；2001年，入圍“中國最受尊敬企業50強”； 2002年至今，歷年入選“上海100強企業”，排名逐年上升；連續入圍由中國企業聯合會、中國企業家協會組織評選的“中國500強企業”。2004年，在著名媒體《財富中國》發布的《2004年中國證券市場領導力報告》中，光明乳業入選“2004年全國較具領導力的20家上市公司”；2005年，被商務部國際貿易經濟合作研究院評定為全國誠信等級AAA1企業；2006年，在中國社會科學院和中國經營報組織的競爭力年會上獲得“卓越自主創新新產品”稱號；2007年1月，被國家商務部評為06年度中國較具市場競爭力品牌。同年9月，被衛生部、農業部、公安部、國家工商總局、國家食品藥品監督管理局等聯合授予“中國食品安全十強企業”稱號，是中國液態奶企業中*獲得此稱號的企業。2007年10月通過上海市質量金獎評審組的復評，再次榮獲“上海市質量金獎”。
光明品牌已經走過了她50多年的發展歷程。為消費者提供安全、新鮮、營養、健康的乳制品是全體光明人的責任和追求。光明新鮮牛奶、新鮮酸奶、新鮮奶酪的市場份額均位居全國首位。
證券簡稱：光明乳業
證券類型：A股
上市狀態：已經上市
上市國家/地區：中國大陸
上市交易所：上海
上市日期：2002-08-28
發行價(元) ：6.5
上市首日收盤價(元)：12.79
上市首日漲跌幅(%)： 96.77
上市首日換手率(%) ：64.35
摘牌日期：沒有摘牌
特別處理和退市：無
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