智能手機(jī)、政府和教育機(jī)構(gòu)的筆記本電腦和臺(tái)式機(jī)、宏碁的產(chǎn)品范圍包括面向家庭用戶、平板電腦、投影儀及云解決方案。顯示器、企業(yè)。
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宏基于1993年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，總部位于北京，2005年遷往上海（宏碁電腦（上海）有限公司），目前共有北京、上海、廣州、沈陽、西安、武漢、成都等內(nèi)地七家分公司和香港公司、220名員工，負(fù)責(zé)宏基品牌在國(guó)內(nèi)和香港地區(qū)的行銷與服務(wù)。
歷年來，宏基（中國(guó)）不僅注重自身發(fā)展，更重視將己所得回饋于社會(huì)。對(duì)于教育事業(yè)、體育事業(yè)、環(huán)保事業(yè)均格外關(guān)注。
·1996年，宏碁向全國(guó)4所交通大學(xué)各贈(zèng)120套電腦，同時(shí)成立宏碁電腦培訓(xùn)中心，改善其電腦設(shè)備老化、教學(xué)用機(jī)不足的狀況；
·1997年，宏碁成為第二屆世界女子乒乓球賽的主要贊助商，提供8萬美元以表彰為中國(guó)乒乓球事業(yè)作出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員；
·1998年，與亞委會(huì)簽約，贊助第13屆曼谷亞運(yùn)會(huì)，提供大會(huì)所有電腦及信息管理系統(tǒng)的整合，僅軟硬件設(shè)備費(fèi)用就超過1000萬美元。
·1999年，宏碁出資數(shù)百萬美元贊助中國(guó)足球運(yùn)動(dòng)；
·2000年，宏碁與中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)攜手舉辦"保護(hù)母親河，種植公益樹"活動(dòng)，向綠色希望工程捐款超過100萬元，在長(zhǎng)江上游水土流失嚴(yán)重的樂山地區(qū)，捐種"宏碁萬畝世紀(jì)林"；
·2001年2月，為大力支持中國(guó)申辦2008年奧運(yùn)會(huì)，向奧申委贊助100萬元；
·2003年，贊助皇家馬德里與中國(guó)龍隊(duì)的足球比賽；
·2004年，鄧小平誕辰一百周年之際， 團(tuán)中央拍攝鄧小平少年赴法留學(xué)并參加革命的歷程，全劇拍攝過程中所使用的電腦，由宏碁提供贊助；
·2006年，為慶祝長(zhǎng)征勝利七十周年，中央電視臺(tái)拍攝大型紀(jì)錄片〈長(zhǎng)征〉，拍攝過程中所用的筆記本電腦，由宏基提供贊助；
·2006年，資助貧寒學(xué)子，宏碁 Care 關(guān)懷計(jì)劃正式啟動(dòng)；*期共資助北京、上海、廣州六所院校的90名大一新生；
·2007年，在北京密云水庫(kù)植樹，建立宏碁關(guān)懷計(jì)劃認(rèn)養(yǎng)園；
·2007年，先后向上海兒童福利院、廣州良典養(yǎng)老院捐款捐物。
·2008年，Acer Care 關(guān)懷計(jì)劃第二期啟動(dòng)，共資助北京、上海、廣州、哈爾濱、沈陽、西安、成都、武漢等八城市14所院校的140名大一新生；
·2008年，四川地震發(fā)生后，向中國(guó)紅十字總會(huì)、中華慈善總會(huì)捐款300萬元，用于災(zāi)區(qū)的救助工作；
·2008年，繼續(xù)對(duì)四川災(zāi)區(qū)的各項(xiàng)援助，包括與Intel公司合作，援建災(zāi)區(qū)中小學(xué)網(wǎng)絡(luò)教室；
·2009年，成為2010年溫哥華冬季奧運(yùn)會(huì)、2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)*0*贊助商。
2005年下半年，宏基中國(guó)追隨全球的腳步，開始采用新經(jīng)銷模式，引入英邁國(guó)際和神州數(shù)碼兩家全國(guó)性分銷商，將銷售、物流、資金流全部交由渠道伙伴打理，自身只專注于產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌行銷及售后服務(wù)。與之配合的是在渠道、IT賣場(chǎng)的強(qiáng)力品牌推廣以及針對(duì)廣大消費(fèi)者的高效務(wù)實(shí)的品牌行銷策略。
宏碁中國(guó)區(qū)總經(jīng)理賴泰岳在兩個(gè)月前接受本報(bào)記者采訪時(shí)表示，宏碁要在2007年底做到全球前三。
宏碁對(duì)渠道宏碁對(duì)渠道各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化，例如對(duì)產(chǎn)品在渠道中的流動(dòng)過程進(jìn)行進(jìn)一步明確。
2004年，大批宏碁形象店被經(jīng)銷商轉(zhuǎn)租，或紛紛掛上其他品牌……
2005年3月31日，賴泰岳臨危受命，擔(dān)任宏碁中國(guó)總經(jīng)理。在宏碁屬于元老的他，開始重新調(diào)整人員和組織架構(gòu)，將在歐洲市場(chǎng)做得很成功的模式和經(jīng)驗(yàn)移植到中國(guó)。
4月16日，宏碁中國(guó)總經(jīng)理賴泰岳還在歐洲，他得到一個(gè)消息。隨后這個(gè)消息也以驚人的速度在宏碁中國(guó)內(nèi)部傳播，不少人聽到這個(gè)消息后都高興得雀躍起來。
“同時(shí)我們也感到壓力更大了，我們希望中國(guó)的步伐能夠跟上全球的速度。”宏碁中國(guó)產(chǎn)品事業(yè)處副總經(jīng)理何謙永說。 三天后，這個(gè)消息正式公布。宏碁公司*季度出貨量實(shí)現(xiàn)年前預(yù)期，成為全球第三。
這個(gè)數(shù)據(jù)來自全球*的IT咨詢公司Gartner的統(tǒng)計(jì)，而在兩個(gè)月前，宏碁中國(guó)區(qū)總經(jīng)理賴泰岳在接受本報(bào)記者采訪時(shí)就已經(jīng)表示，宏碁要在2007年底做到全球前三。
4月23日-26日，本報(bào)記者再次*專訪宏碁中國(guó)數(shù)位高層，為您揭開宏碁成功之謎。
渠道宏碁成功的關(guān)鍵在于“新經(jīng)銷模式”。其中最主要的精神就是100%非直銷。“這里有三個(gè)關(guān)鍵：*化的運(yùn)營(yíng)成本、*化的產(chǎn)品管理和運(yùn)籌模式、最適合化的渠道架構(gòu)和管理。”
而賴泰岳所說的新經(jīng)銷模式不是一夜之間就獲得成功，而是歷時(shí)7個(gè)季度，如鳳凰涅盤艱難的革新。
宏碁從1993年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，1998年在采用全國(guó)總代模式，其間取得了一定的成績(jī)，但是沒有達(dá)到預(yù)想的效果，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的水土不服現(xiàn)象。
在生存還是死亡的緊要關(guān)頭，2004年被宏碁定義為“中美年”，意在宏碁的全球布局中，實(shí)現(xiàn)中國(guó)和美國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)竄升，但宏碁在中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際表現(xiàn)令人大失所望——原本穩(wěn)居前十居于中游的宏碁筆記本電腦在2004年業(yè)績(jī)一再下滑，在被三星、華碩等后來者不斷趕超之后，幾個(gè)踉蹌幾乎要跌出前十名。
2004年宏碁決定變革國(guó)內(nèi)渠道，取消部分總代，轉(zhuǎn)向設(shè)立區(qū)域總代，但情況卻更糟——市面上的宏碁形象店大批被經(jīng)銷商轉(zhuǎn)租，或紛紛掛上其他品牌。除了部分跟隨宏碁多年的“元老級(jí)”代理，很多宏碁核心代理都不再主推宏碁，甚至徹底改換門庭加盟其他品牌。
原任宏碁華北營(yíng)運(yùn)中心處長(zhǎng)蕭俊男回憶當(dāng)時(shí)的情況時(shí)說：“最慘的時(shí)候就是代理商的提貨量減少，怕市場(chǎng)亂，怕不掙錢，按照以往的經(jīng)驗(yàn)，還擔(dān)心可能會(huì)有一些代理商欠錢不還。”
2005年3月31日，已年近花甲的賴泰岳臨危受命，擔(dān)任宏碁中國(guó)總經(jīng)理。屬于元老級(jí)別的他，上任后開始大力改革，重新調(diào)整人員和組織架構(gòu)，希望可以將在歐洲市場(chǎng)做得很成功的模式和經(jīng)驗(yàn)移植到中國(guó)。
但對(duì)于宏碁的二度維新，當(dāng)時(shí)看好的人并不多，盡管其在歐美市場(chǎng)取得了不小的成功。通常對(duì)于那些渠道體系已經(jīng)比較成熟穩(wěn)固的廠商，大刀闊斧的渠道變革一般不會(huì)輕易被采用，因?yàn)榍雷儎?dòng)牽一發(fā)而動(dòng)全局，往往使廠商面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。
為提升營(yíng)運(yùn)的高效率，宏碁中國(guó)對(duì)組織架構(gòu)做了大幅調(diào)整。將分公司資源統(tǒng)一整合為華南、華東、華北及區(qū)域發(fā)展四大營(yíng)運(yùn)中心。
調(diào)整后的宏碁中國(guó)，中高級(jí)管理層基本上沿用原來的班底，面對(duì)全新營(yíng)運(yùn)模式的引入，部分管理人員在初期也感覺到相當(dāng)?shù)夭贿m。
賴泰岳沒有生搬硬套，而是針對(duì)宏碁中國(guó)的中層領(lǐng)導(dǎo)展開了積極的溝通，同時(shí)，賴泰岳也開始深入了解中國(guó)的市場(chǎng)，渠道以及代理商的想法。在經(jīng)過很多細(xì)化、微調(diào)之后，新經(jīng)銷模式執(zhí)行下去的阻力和問題大大減少。
對(duì)外部來講，在當(dāng)時(shí)，有很多代理商處于觀望態(tài)度，對(duì)于和宏碁合作多年的老代理商，賴泰岳帶著宏碁中國(guó)的管理層親自走訪，和他們深入溝通，一一說服他們接受新的模式。
“現(xiàn)在宏碁的銷售人員，每周都要和核心代理碰面，了解基層的情況。同時(shí)，為了加快信息的傳遞，宏碁還在網(wǎng)站上開辟經(jīng)銷商專區(qū)，*時(shí)間公布宏碁的政策和信息。”宏碁中國(guó)產(chǎn)品事業(yè)處副總經(jīng)理何謙永說。
在新的銷售策略的指導(dǎo)下，區(qū)域經(jīng)銷商分銷能力大大增強(qiáng)。之前宏碁區(qū)域代理商受資金、人力等方面的約束，渠道滲透能力有限。由于全國(guó)總代的介入， 宏碁可以利用全國(guó)總代的物流、倉(cāng)儲(chǔ)平臺(tái)以及資金平臺(tái)提高運(yùn)作效率、分擔(dān)信用風(fēng)險(xiǎn)以及提高宏碁自身的資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，也可幫助區(qū)域代理向二三級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，并且通過總代的控制，有效防止串貨事件。
但同時(shí)，也由于總代加入渠道，區(qū)域代理商就失去了區(qū)域的價(jià)格控制權(quán)，這就影響到了區(qū)域代理的利潤(rùn)。并且，總代不會(huì)像廠商那樣，將客戶推薦給區(qū)域代理商，因此渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)也就加劇了。
為此，宏碁又開始對(duì)渠道各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化，例如對(duì)產(chǎn)品在渠道中的流動(dòng)過程進(jìn)一步明確。
宏碁的信任和傾力合作也取得了全國(guó)總代的響應(yīng)。兩家全國(guó)總代之一的神州數(shù)碼某負(fù)責(zé)人向記者透露：如果能夠與廠商方面達(dá)成緊密的配合，神州數(shù)碼將“有信心把宏碁筆記本做到全國(guó)前三的水平”。
4月26日，記者來到北京中關(guān)村，走訪了幾家大的賣場(chǎng)——海龍、太平洋、鼎好、科貿(mào)以及中關(guān)村e(cuò)世界賣場(chǎng)，宏碁可以說是遍地開花，每個(gè)賣場(chǎng)的宏碁專賣店都有十幾家。店面反映了渠道的信心，也說明經(jīng)營(yíng)宏碁筆記本有利可圖。
賴泰岳表示：2007年是宏碁“精進(jìn)”之年。目前，宏碁在大中型城市已經(jīng)完成基本的布局，未來，重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向三四級(jí)城市甚至更細(xì)的區(qū)域，進(jìn)行市場(chǎng)的深度耕耘。除了繼續(xù)強(qiáng)調(diào)代理商的利益，下一步的工作會(huì)加強(qiáng)渠道的細(xì)化。
何謙永介紹道，去年第四季度，宏碁在華中區(qū)開始了渠道的深耕，在鄭州、長(zhǎng)沙等省會(huì)城市設(shè)置了專門的駐點(diǎn)銷售人員。目前已經(jīng)有一定的效果，之后會(huì)逐步向全國(guó)推廣。
品牌幾乎所有渠道都有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)，就是宏碁的產(chǎn)品真的不錯(cuò)，無論是工業(yè)設(shè)計(jì)還是生產(chǎn)制造都居于世界前列，這在歐洲市場(chǎng)上已經(jīng)得到很好的證明。而且就是在沈陽、西安等地，經(jīng)銷商也普遍反映，宏碁在行業(yè)客戶中的口碑一直不錯(cuò)，在電力部門、機(jī)械行業(yè)都有大的客戶，而很多IT公司也喜歡購(gòu)買宏碁筆記本。但渠道商也指出了宏碁以前在渠道操作上的一些問題。首先是，品牌拉力不夠，雖然進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地多年，但宏碁在品牌宣傳上比華碩、明基等臺(tái)灣廠商差得很遠(yuǎn)。品牌的樹立幾乎全部靠“渠道的推力”。作為店面銷售人員，沈陽世紀(jì)貫虹有限公司王哲就有深刻體會(huì)：如果在某段時(shí)間大家努力，使勁地推“宏碁”，那銷量就會(huì)有明顯提升，但如果不推了，銷量馬上就下來。這就造成了一個(gè)大的隱患：經(jīng)銷商是以利潤(rùn)為中心的，一旦產(chǎn)品利潤(rùn)下降，經(jīng)銷商馬上就會(huì)失去熱情，銷量也就直線下降。
交了多年的學(xué)費(fèi)后，宏碁學(xué)會(huì)了集中精神，專注于品牌營(yíng)銷。包括將渠道與售后服務(wù)全部外包，成為一個(gè)百分之百“不碰”電腦的電腦公司。宏碁內(nèi)部也開始享受這種新渠道的運(yùn)作模式。
宏碁在沒有了銷售之憂后，精力集中到了品牌的宣傳和推廣上。“如果僅憑改變一個(gè)模式就能改變一切，就太簡(jiǎn)單了。”宏碁中國(guó)區(qū)總經(jīng)理賴泰岳承認(rèn)變革的道路不會(huì)一帆風(fēng)順，未來還將會(huì)面臨很多具體問題。但賴泰岳同時(shí)肯定地表示，宏碁今后還將持續(xù)增大在中國(guó)的投資。
“盡管目前還不能透露具體的數(shù)字，但可以肯定地講，即將啟動(dòng)的投資是一個(gè)非常大的數(shù)目。”賴泰岳同時(shí)表示，從去年9月起，在全國(guó)的平面、網(wǎng)絡(luò)的各類媒體中，都可以看到宏碁的廣告。持續(xù)的廣告和媒體宣傳，加大了宏碁對(duì)渠道的市場(chǎng)支持力度和終端拉動(dòng)力。這對(duì)于宏碁的渠道來說，不啻是一個(gè)好消息。
2006年底，宏碁還與中國(guó)“四大IT傳媒”集團(tuán)之一的賽迪集團(tuán)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，期待媒體可以借助他們的優(yōu)勢(shì)，在行銷領(lǐng)域幫忙到宏碁的進(jìn)一步拓展。宏碁 的市場(chǎng)營(yíng)銷也開展得紅紅火火，從來不搞暑促的宏碁，去年也認(rèn)真搞起了暑促。暑促中，宏碁的3641、2442等機(jī)型都為宏碁贏得了不錯(cuò)的銷量。酷睿2處理器發(fā)布之后，宏碁又率先推出9000元以下酷睿2筆記本——Aspire 5583WXCi，讓宏碁在酷睿2筆記本市場(chǎng)一炮打響，再次取得不錯(cuò)的成績(jī)。
產(chǎn)品宏碁再造后，在后臺(tái)的研發(fā)方面，宏碁僅保留了少數(shù)核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而把最基礎(chǔ)的研發(fā)工作交給代工廠。總部設(shè)在臺(tái)灣的研發(fā)團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)一些更細(xì)化的工作，更多扮演了統(tǒng)合與協(xié)調(diào)的角色。
“這些筆記本和臺(tái)式PC的核心團(tuán)隊(duì)成員，無論在經(jīng)驗(yàn)還是資歷上都達(dá)到了一定的水平。這個(gè)精英部隊(duì)要求對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、科技的未來走向都有相當(dāng)清晰的認(rèn)識(shí)和了解。”何謙永強(qiáng)調(diào)，“這樣才能保證宏碁研發(fā)出來的產(chǎn)品是適時(shí)貼近消費(fèi)者，不致于脫離消費(fèi)潮流，同時(shí)還要保證我們?cè)诩夹g(shù)的應(yīng)用上具有前瞻性，可以走在行業(yè)的前面。”
目前，宏碁把產(chǎn)品分成兩大系列——商務(wù)和家用，但目前兩個(gè)系列的產(chǎn)品在外形上大多是商務(wù)機(jī)種的公文包造型。
何謙永解釋說“在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，宏碁不會(huì)像有些廠商那樣把產(chǎn)品搞得很花哨。宏碁的筆記本和ThinkPad很像，屬于一個(gè)沉穩(wěn)大方的設(shè)計(jì)風(fēng)格”。
同時(shí)，宏碁也看到了消費(fèi)者差異性的需求。2006年宏碁推出了多款時(shí)尚及旗艦機(jī)型，如：雪天使系列、法拉利系列、DT小機(jī)身系列等等。
價(jià)格宏碁新經(jīng)銷模式的順利推行，也讓宏碁?zāi)軌蚰贸霎a(chǎn)生的超額利潤(rùn)，把產(chǎn)品價(jià)格降到*。
“我們都有一個(gè)共識(shí)，大家應(yīng)該把短期超額的利潤(rùn)，轉(zhuǎn)化成為一個(gè)市場(chǎng)的擴(kuò)張。所以在去年底到今年初，宏碁的價(jià)格走勢(shì)是走在其他廠商前面的。”何謙永表示，在價(jià)格產(chǎn)品方面，便宜的價(jià)格讓宏碁的市場(chǎng)份額迅速增長(zhǎng)。
2007年1月7日，宏碁 3999元筆記本——Aspire 3053NWXC正式上市，頓時(shí)在筆記本市場(chǎng)掀起一波低價(jià)的熱潮。
4000元對(duì)于目前的筆記本價(jià)格而言，應(yīng)該說是一個(gè)“坎”，各廠家之間雖說競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格戰(zhàn)打得此起彼伏，但誰都不想成為“出頭鳥”，價(jià)格戰(zhàn)也大都圍繞主流機(jī)型轉(zhuǎn)，多數(shù)國(guó)際品牌在低端筆記本市場(chǎng)的爭(zhēng)斗，也一直沒有打破4000元這個(gè)筆記本市場(chǎng)的“潛規(guī)則”。宏碁的筆記本性價(jià)比高是業(yè)界公認(rèn)的，但之前 宏碁一直沒能打出3999元的筆記本，也是考慮到同樣的因素，如今在經(jīng)過筆記本市場(chǎng)的迅速變遷之后，宏碁率先捅破這層紙。
何謙永說，目前宏碁在5000~8000元的筆記本賣得非常好。一方面，宏碁不希望把筆記本做成奢侈品；另一方面，宏碁也會(huì)繼續(xù)打造以法拉利系列為代表的高端筆記本以滿足高端消費(fèi)者的需要。
目標(biāo)2005年是宏碁的轉(zhuǎn)折年。變革后的宏碁開始在中國(guó)翻身快跑。2006年，宏碁中國(guó)的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了88%，筆記本銷售數(shù)量增加了230%，液晶顯示器銷售增長(zhǎng)240%。據(jù)Gartner統(tǒng)計(jì)，宏碁筆記本電腦的銷售已在國(guó)內(nèi)排名第四。
“很多媒體和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都認(rèn)為我們這樣的成績(jī)只是一波，過去就沒有了。可是他們沒有想到我們是一波一波又一波，一直都在上升，根本沒有停下來的跡象。”賴泰岳表示，中國(guó)市場(chǎng)是聯(lián)想的大本營(yíng)，但未來排名會(huì)發(fā)生變化，各種可能都有。今年一季度中國(guó)的春節(jié)對(duì)聯(lián)想確實(shí)有影響，宏碁不見得要以誰為對(duì)手，就算超過了也不會(huì)“敲鑼打鼓來慶賀”。宏碁的目標(biāo)還是要以消費(fèi)者需求為根本，爭(zhēng)取超越自己。
雖然賴泰岳始終不提超越聯(lián)想，但是他暗示宏碁在過去幾年30%-40%的增長(zhǎng)率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)界16%的平均數(shù)。
何謙永也表示，宏碁希望能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中不斷做大。
宏碁中國(guó)總經(jīng)理賴泰岳表示：“未來一年，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的關(guān)注點(diǎn)將是能否持續(xù)成長(zhǎng)及獲利；產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模越來越關(guān)鍵；廠商間將持續(xù)整合，少數(shù)品牌才可以存活下來；產(chǎn)品上以應(yīng)用為主導(dǎo)，新尺寸、新造型及有聯(lián)結(jié)功能的差異化產(chǎn)品線將涵蓋各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。”
在過去經(jīng)歷了中美市場(chǎng)業(yè)績(jī)下滑、高層更換和渠道整頓的宏碁，終于重新收復(fù)失地，像法拉利一樣飛馳起來。
贊助F1其實(shí)有點(diǎn)像■博，誰都無法精準(zhǔn)掌握所贊助的車隊(duì)表現(xiàn)，是否能吸引媒體或觀眾注意。但是過去兩年，不管法拉利有沒有贏，宏碁都算是F1場(chǎng)上的贏家。
想贊助F1，可不是有錢就可以的，因?yàn)槊枯v賽車上，同類型的廠商只能有一個(gè)。也就是說，你不可能在任何一輛F1賽車上，看到兩家機(jī)油廠商，或是兩家計(jì)算機(jī)制造商的貼紙。
在法拉利的故鄉(xiāng)，宏碁市場(chǎng)占有率高居*，筆記本電腦的市場(chǎng)占有率更超過了30%。法拉利是意大利的國(guó)寶，門當(dāng)戶對(duì)的兩家理所當(dāng)然地走到了一起： 宏碁成為法拉利官方指定的IT產(chǎn)品供應(yīng)商，除了在特定的產(chǎn)品上可以使用法拉利的標(biāo)志外，這樣的關(guān)系還得以用在宏碁全球的品牌行銷推廣上。
今年賽季，法拉利賽車上的宏碁貼紙長(zhǎng)大了，大到遠(yuǎn)遠(yuǎn)地就可以看得到的程度。
看起來，兩家的合作又向前邁進(jìn)了一步！這在行銷領(lǐng)域，應(yīng)該算是強(qiáng)強(qiáng)合作成功的一個(gè)典范！
品牌經(jīng)營(yíng)有成 宏基名列全球最有價(jià)值品牌。品牌占企業(yè)價(jià)值71% 高居第三
英國(guó)品牌顧問公司Brand Finance近日發(fā)表全球*價(jià)值品牌報(bào)告，公布全球前250個(gè)*價(jià)值的品牌，宏碁宏碁品牌名列第229名，也是臺(tái)灣*入榜的公司。同時(shí)，該報(bào)告顯示，宏碁品牌價(jià)值占企業(yè)價(jià)值的71%，「品牌對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)」比重之高，居全球第三。
對(duì)于宏基品牌名列全球*價(jià)值品牌之一，且品牌價(jià)值明顯突出，宏基集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮表示，這代表宏碁自2000年底轉(zhuǎn)型以來，專注經(jīng)營(yíng)品牌事業(yè)有成，也借由品牌創(chuàng)造更高的無形價(jià)值。
肯定施振榮說，與其它入榜的品牌企業(yè)相較，宏碁品牌是以專注營(yíng)銷的品牌而受到肯定，與其它研展制造的品牌公司或通路品牌公司不同，也因此宏碁在「品牌對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)」項(xiàng)目
評(píng)比中名列第三，比重高達(dá)71%，與名列*的Nike（比重達(dá)84%）同樣都是著重品牌營(yíng)銷的企業(yè)。
2000年底，宏基轉(zhuǎn)型專注品牌營(yíng)銷服務(wù)時(shí)，施振榮當(dāng)時(shí)就強(qiáng)調(diào)，宏碁公司只剩“宏基”品牌這四個(gè)字，但這幾年專注品牌事業(yè)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)一步創(chuàng)造無形價(jià)值，如今再次獲得國(guó)際機(jī)構(gòu)的肯定。
施振榮進(jìn)一步指出，宏基的品牌價(jià)值來源與國(guó)內(nèi)其它廠商不盡相同，宏碁專注在營(yíng)銷與服務(wù)，了解營(yíng)銷、市場(chǎng)趨勢(shì)及客戶需求，能及時(shí)提供契合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，因此才能創(chuàng)造品牌價(jià)值。
佳績(jī)近幾年，宏基品牌事業(yè)穩(wěn)定成長(zhǎng)，迭創(chuàng)佳績(jī)。根據(jù)市調(diào)機(jī)構(gòu)Gartner 2006年的資料，宏基品牌事業(yè)在世界各地均創(chuàng)下佳績(jī)，整體PC銷售量位居全球第四，筆記本電腦躍居全球第三，桌上型電腦亦大有進(jìn)展，躍升為全球第四，且三者的銷售量成長(zhǎng)率均位居世界前五大廠牌之首。此外，宏基的液晶顯示器出貨量也名列全球第二。
宏碁曾得獲以下獎(jiǎng)項(xiàng)︰
宏基個(gè)人電腦產(chǎn)品的出貨成長(zhǎng)率在世界上名列前茅，2011年合并營(yíng)收達(dá)157億美元， 目前全球員工總數(shù)8000余人，產(chǎn)品銷往100多個(gè)國(guó)家。宏碁以"打破科技與人的藩籬"為自己的歷史使命，堅(jiān)持以人性化設(shè)計(jì)為本，持之以恒地開發(fā)「Empowering Technology」關(guān)懷技術(shù)，為了給消費(fèi)者提供易用、可靠的產(chǎn)品，特別針對(duì)消費(fèi)者的實(shí)際需
宏碁集團(tuán)
求，成功開發(fā)出更多簡(jiǎn)易方便的操作接口，提供多種實(shí)用的電腦設(shè)定選項(xiàng)，讓使用者可以輕松的駕馭機(jī)器，享受高科技帶來的樂趣、從而提高生活品質(zhì)。宏碁憑借30年來在IT業(yè)界的豐厚積累，其產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量都處于全球領(lǐng)先地位。2003年推出的Aspire第三代家用電腦產(chǎn)品，將家用模式提升到新高峰;針對(duì)筆記本產(chǎn)品，宏碁繼續(xù)強(qiáng)化"超薄超輕是主流"的發(fā)展趨勢(shì)，從1元硬幣到5角硬幣產(chǎn)品厚度的變化，體現(xiàn)宏碁"分毫必爭(zhēng)"的精神和時(shí)時(shí)領(lǐng)先的技術(shù)實(shí)力。2007年，宏碁捕捉到消費(fèi)者的新需求:家用與商用筆記本市場(chǎng)分隔日益明顯，特別從外觀上進(jìn)一步細(xì)分了家用和商用筆記本產(chǎn)品，真正滿足了消費(fèi)者的新需求，并且以嶄新的形象引領(lǐng)了科技新時(shí)尚。
由于宏碁原名為明基，而民眾通常習(xí)慣稱呼為“宏基”。
宏碁創(chuàng)立時(shí)，使用Multitech品牌十余年之久，1987年，宏碁集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮獨(dú)排眾議，認(rèn)為企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展中為了不同的使命與任務(wù)，應(yīng)該修改不合時(shí)宜的名字而決定放棄“Multitech”這個(gè)價(jià)值兩千萬美元的品牌，施振榮發(fā)現(xiàn)這個(gè)名字字母太長(zhǎng)很難記，而且容易與其他高科技公司產(chǎn)生重復(fù)商標(biāo)的情形，于是決定重新設(shè)計(jì)新的品牌，誓言把這個(gè)品牌塑造為世界知名品牌。*次變更中，商標(biāo)左半部是一個(gè)“箭”的標(biāo)志，代表沖力與速度，右半部是一顆閃亮的鉆石，代表堅(jiān)實(shí)與價(jià)值，這個(gè)商標(biāo)使用了13年。
為了擺脫電腦硬件硬梆梆的形象，宏碁電腦使用13年之久的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)在2001年3月8日正式改為acer，其中英文字母大寫的A改為英文小寫的“a”，“e”以流線型圖像字體塑造宏碁在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的全新形象。因?yàn)椤癆ceR”商標(biāo)給外界的印象多是有棱有角的硬件，為了符合網(wǎng)絡(luò)時(shí)代全新形象，于是決定改為流線型圖像字體，再創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代新王國(guó)。
“Acer”這個(gè)名字是當(dāng)年運(yùn)用電腦從四萬多個(gè)名字中篩選，Acer源于拉丁字，代表鮮明的、活潑的、有洞察力的、敏銳的與有活力的，而Acer也源于ACE（*）的語根，代表著極優(yōu)秀的人物，這些特質(zhì)都是宏碁所追求的。
宏碁集團(tuán)是臺(tái)灣最著名的資訊科技相關(guān)公司之一。至2000年開始正式切割獨(dú)立成“宏碁集團(tuán)”、“明基電通集團(tuán)”、“緯創(chuàng)集團(tuán)”，形成“泛宏碁集團(tuán)”，施振榮形容此后將是“兄弟登山，各自努力”。
Acer在來自德州儀器的意大利籍總經(jīng)理蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci）擔(dān)任歐洲區(qū)總經(jīng)理期間，大力發(fā)展筆記型電腦，強(qiáng)化與個(gè)人電腦實(shí)體銷售通路的關(guān)系，成為意大利法拉利F1一級(jí)方程式賽車車隊(duì)的贊助商增強(qiáng)宣傳，打敗眾多國(guó)際品牌，躍身為歐洲*大筆記型電腦品牌。
2007年8月，宏碁以7.1億美金的價(jià)格并購(gòu)美國(guó)第四大電腦品牌捷威（Gateway），連帶取得歐洲電腦品牌Packard Bell承購(gòu)權(quán)，正式超越聯(lián)想集團(tuán)，成為全球第三大PC品牌。
2008年4月，宏碁的品牌定位策略定調(diào)，將由旗艦品牌Acer擔(dān)綱以新技術(shù)、效能為主的市場(chǎng)，而eMachines則會(huì)延續(xù)既有的低價(jià)入門級(jí)市場(chǎng)，同時(shí)這兩者的行銷范圍將遍及全球。至于Gateway及Packard Bell，將主打類似蘋果電腦的時(shí)尚潮流路線，然而，Packard Bell將只會(huì)在歐洲市場(chǎng)銷售，至于Gateway，則在已有基礎(chǔ)的美洲以外，將擴(kuò)展到亞太市場(chǎng)。
宏基中國(guó)售后服務(wù)管理總部設(shè)于上海，下轄區(qū)域管理中心為上海
、北京、廣州、武漢、成都、沈陽、西安、香港，共有321家服務(wù)站，分布在中國(guó)的216個(gè)城市。具有國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)和本土運(yùn)作技能的管理團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)著近百名資深工程師隊(duì)伍，透過遍布全國(guó)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為中國(guó)的消費(fèi)者提供 "專業(yè)、貼心、及時(shí)" 的優(yōu)質(zhì)服務(wù)及解決方案，包括產(chǎn)品硬件保修、技術(shù)支持、臺(tái)式機(jī)上門維修、組件銷售、網(wǎng)上e化服務(wù)、服務(wù)熱線、ITW（國(guó)際旅行者保修）等。
宏碁期待通過對(duì)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)卓越的管理，為中國(guó)客戶提供完善的售后服務(wù)，達(dá)成*的客戶滿意度并提升自身品牌價(jià)值。
2000年，臺(tái)灣宏碁集團(tuán)實(shí)行管理變革，原來整個(gè)集團(tuán)被分拆成三個(gè)部分，分別為宏碁集團(tuán)、明基集團(tuán)、緯創(chuàng)集團(tuán)，這三個(gè)集團(tuán)統(tǒng)稱為泛宏碁集團(tuán)，三個(gè)集團(tuán)運(yùn)作比較成熟后，施振榮先生退休，原有的泛宏碁集團(tuán)管理體系剝離出來，成為智融公司。值得注意的是，分拆之后，宏碁集團(tuán)不再銷售明基集團(tuán)的顯示器等產(chǎn)品，自己到外面去采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行銷售；明基集團(tuán)不但做顯示器等數(shù)碼產(chǎn)品，也開發(fā)出自己的筆記本產(chǎn)品在市場(chǎng)上與宏碁競(jìng)爭(zhēng)；緯創(chuàng)集團(tuán)作為生產(chǎn)制造為專長(zhǎng)的企業(yè)，也在為其他筆記本廠家生產(chǎn)，這些廠家在市場(chǎng)上都能給予宏碁集團(tuán)重創(chuàng)。
在中國(guó)大陸，聯(lián)想集團(tuán)是知名的電腦廠家，她的技術(shù)、制造、分銷都在一個(gè)集團(tuán)的指揮下協(xié)同運(yùn)作，而宏碁集團(tuán)原本一體的兄弟，卻為何分成三個(gè)部分，在市場(chǎng)上間接或者直接抗?fàn)幠兀恳粋�(gè)擁有眾多業(yè)務(wù)的公司，應(yīng)該如何界定各個(gè)業(yè)務(wù)單元的邊界？讓各個(gè)業(yè)務(wù)單元單獨(dú)作戰(zhàn)還是整體協(xié)同作戰(zhàn)？單業(yè)務(wù)的公司，到底應(yīng)該選擇業(yè)務(wù)外包還是一體化？
產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所謂的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是戰(zhàn)略思考所針對(duì)的最基本單位，她主要考慮三個(gè)方面的因素，直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、面對(duì)的消費(fèi)者需要、全面的職能體系，只有能夠?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)行為作出全面的反應(yīng)，滿足顧客真正需要的業(yè)務(wù)單元才能在市場(chǎng)擁有充足的戰(zhàn)略自由度，才能對(duì)戰(zhàn)略手段進(jìn)行全面選擇，才能有條件成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)者，如果不能做到這一點(diǎn)，那么，這個(gè)業(yè)務(wù)就帶有天然的缺陷，將注定被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。
在分拆之前，宏碁集團(tuán)的計(jì)算機(jī)銷售業(yè)務(wù)直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是戴爾等企業(yè)，戴爾公司采用的是業(yè)界聞名的直銷模式，這種方式采用電話或者是網(wǎng)站來接近客戶，不建立自己的銷售商體系，然后根據(jù)訂單來組織生產(chǎn)。這種方式導(dǎo)致戴爾公司的庫(kù)存非常低，針對(duì)客戶需要的反應(yīng)速度極快，戴爾公司用這種方式針對(duì)采用銷售商體系的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立了極強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。
在這種運(yùn)營(yíng)方式的打擊下，其他的計(jì)算機(jī)廠家受到了極大的威脅，一個(gè)行業(yè)中的強(qiáng)手決定了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵，在個(gè)人電腦行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是對(duì)市場(chǎng)的靈活反應(yīng)，對(duì)庫(kù)存的高效管理，以前如果制造和銷售整合在一體，銷售部門會(huì)抱怨生產(chǎn)部門的價(jià)格太高，產(chǎn)品不適合市場(chǎng)，而生產(chǎn)部門會(huì)抱怨銷售部門沒有做好銷售，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理程度復(fù)雜。
運(yùn)營(yíng)模式PC產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)產(chǎn)品比較標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)業(yè)，在上游，英特爾提供PC所用的微處理器，微軟公司提供客戶所用的操作系統(tǒng)，他們已經(jīng)攫取了行業(yè)的大部分利潤(rùn)。對(duì)PC銷售企業(yè)來講，他們已經(jīng)成為一個(gè)分銷性質(zhì)的企業(yè)。
面對(duì)PC產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為，在庫(kù)存管理和反應(yīng)速度已經(jīng)成為行業(yè)關(guān)鍵的情況下，宏碁提出了新經(jīng)銷運(yùn)營(yíng)模式的解決思路，即生產(chǎn)出來的筆記本不經(jīng)過宏碁的庫(kù)房，直接發(fā)送到經(jīng)銷商的所在地，與經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略性合作伙伴，從而減少宏碁的庫(kù)存，增加對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。
這種競(jìng)爭(zhēng)方式最關(guān)鍵的是規(guī)模。戴爾的直銷主要是針對(duì)一些大客戶，隨著營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用同比例增長(zhǎng)，而作為分銷模式，整個(gè)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用有著強(qiáng)烈的規(guī)模效應(yīng)，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用隨著營(yíng)業(yè)額的擴(kuò)大是逐步降低的，這樣，如果宏碁占據(jù)了全球銷售額的一定比例，宏碁的PC銷售將具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
所以，宏碁集團(tuán)把宏碁品牌的PC銷售從整個(gè)集團(tuán)中獨(dú)立出來，不再與生產(chǎn)同時(shí)管理，專心致志做分銷業(yè)務(wù)，在庫(kù)存管理、市場(chǎng)分析、品牌管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面投入精力和資源。從而有效與戴爾競(jìng)爭(zhēng)。
業(yè)務(wù)進(jìn)退那么，作為同樣的PC業(yè)務(wù)，IBM公司為什么沒有選擇宏碁的道路呢，它是如何針對(duì)PC做的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元界定呢？
IBM是國(guó)際上有名的信息技術(shù)企業(yè)，它的主要業(yè)務(wù)是計(jì)算機(jī)主機(jī)的銷售，相應(yīng)軟件和硬件的配套開發(fā)，在二十世紀(jì)六七十年代，IBM幾乎壟斷了主機(jī)市場(chǎng)，后來，隨著PC的興起，IBM迅速反應(yīng)，成為國(guó)際上*制造PC的廠家之一，并把PC業(yè)務(wù)培養(yǎng)成公司的一個(gè)主要部分。
進(jìn)入八十年代，信息產(chǎn)業(yè)發(fā)生了巨大的變化，IBM的主機(jī)業(yè)務(wù)受到了沉重的打擊，IBM利潤(rùn)急劇下滑，面臨倒閉的危險(xiǎn)，IBM聘請(qǐng)郭士納擔(dān)任首席執(zhí)行官，對(duì)IBM進(jìn)行管理變革。在進(jìn)行戰(zhàn)略思考的過程中，郭士納堅(jiān)持認(rèn)為，IBM是一個(gè)只有單一業(yè)務(wù)的企業(yè)，他認(rèn)為，只有IBM公司有這個(gè)能力控制價(jià)值鏈的后端，給客戶提供一個(gè)完整的整合方案，為了落實(shí)這個(gè)只有一個(gè)單一業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略設(shè)想，IBM從新設(shè)計(jì)了公司的組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系、企業(yè)文化和品牌定位，郭士納要求各個(gè)事業(yè)部都必須把戰(zhàn)略集中整合到整個(gè)公司的戰(zhàn)略中來。
所以，IBM的戰(zhàn)略與宏碁截然不同，它需要一個(gè)強(qiáng)有力的公司層面戰(zhàn)略來集中公司的資源，在當(dāng)時(shí)，作為公司業(yè)務(wù)的一部分，PC對(duì)于IBM的整合方案是至關(guān)重要的，而且PC是一個(gè)計(jì)算機(jī)廠家的主要形象。在公司層面戰(zhàn)略的框架下，PC業(yè)務(wù)面臨著一個(gè)痛苦的困境，為了公司的整體戰(zhàn)略，它必須放棄一些戰(zhàn)略路徑的選擇，而且由于英特爾和微軟已經(jīng)掌控了行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)力，這些因素使得IBM的PC事業(yè)部更加艱難，在戴爾等廠家的競(jìng)爭(zhēng)下，PC部門每年都在虧損，這是一個(gè)為了集團(tuán)公司整體利益，讓一個(gè)業(yè)務(wù)單元作出犧牲的*的例子。
所以，由于公司層面戰(zhàn)略的原因，IBM的PC業(yè)務(wù)部并沒有按照一個(gè)具有充分戰(zhàn)略自由度的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這是IBM當(dāng)時(shí)根據(jù)自己的資源和能力制定戰(zhàn)略時(shí)，所作出的必然的選擇。
經(jīng)過幾年的發(fā)展，IBM已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)部樹立了整合服務(wù)提供商的地位，PC事業(yè)部已經(jīng)不再具有以前的價(jià)值，*，IBM把自己的筆記本部門賣給了聯(lián)想。
產(chǎn)業(yè)生態(tài)從業(yè)務(wù)單元界定的角度上講，宏碁集團(tuán)中緯創(chuàng)的獨(dú)立也給我們另外一個(gè)啟示。
在臺(tái)灣，為計(jì)算機(jī)廠家進(jìn)行代加工已經(jīng)成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)，所有的計(jì)算機(jī)廠家知道，自己生產(chǎn)，還不如交給臺(tái)灣的專業(yè)生產(chǎn)廠家做，這樣采購(gòu)來的計(jì)算機(jī)的價(jià)格比自己生產(chǎn)價(jià)格還要便宜，生產(chǎn)廠家也能夠充分利用規(guī)模效應(yīng)，把產(chǎn)能發(fā)揮到極限。
作為宏碁集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)企業(yè)，緯創(chuàng)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是廣達(dá)、仁寶、英業(yè)達(dá)等專業(yè)代加工的企業(yè)。其他計(jì)算機(jī)廠家在聯(lián)系代加工廠家的過程中，由于認(rèn)識(shí)到緯創(chuàng)企業(yè)是宏碁的內(nèi)部廠家，會(huì)認(rèn)為緯創(chuàng)不會(huì)為他們專心做好產(chǎn)品，不愿意把巨額訂單放到緯創(chuàng)生產(chǎn)，影響了緯創(chuàng)生產(chǎn)線的規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮，使緯創(chuàng)在和其他代加工廠家競(jìng)爭(zhēng)過程中處于不利的地位。
在這里，緯創(chuàng)獨(dú)立的最關(guān)鍵因素是生產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)成為一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)業(yè)，其他代加工企業(yè)作為一個(gè)業(yè)務(wù)單元設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，所以，緯創(chuàng)的獨(dú)立是一種必然，獨(dú)立出去后，緯創(chuàng)可以利用自己技術(shù)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而宏碁也可以專心對(duì)付戴爾等計(jì)算機(jī)銷售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。
所以，進(jìn)行業(yè)務(wù)單元界定，除了需要充分考慮以上所說的三個(gè)要素，還要考慮企本企業(yè)固有的資源能力和企業(yè)所在地的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
品牌建設(shè)宏碁集團(tuán)原有的手機(jī)、顯示器等外設(shè)部門整合成為一個(gè)明基集團(tuán)，包括其中的制造職能部門和銷售部門，這里面的主要考慮是，三星集團(tuán)是明基集團(tuán)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和趕超對(duì)象，為了做到這一點(diǎn)，制造職能和銷售職能就不能分開，而且，為了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的需要，不惜創(chuàng)建自己的品牌和開發(fā)自己的PC產(chǎn)業(yè)。
從深層次的角度上講，界定業(yè)務(wù)單元涉及到如何劃分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，讓各個(gè)業(yè)務(wù)單元不要帶著結(jié)構(gòu)性的缺陷去打一場(chǎng)注定要失敗的戰(zhàn)爭(zhēng)；在各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間追求一種什么樣的協(xié)同才能更加有利；業(yè)務(wù)單元在與集團(tuán)公司之間產(chǎn)生矛盾時(shí)候應(yīng)該如何處理；集團(tuán)企業(yè)制定戰(zhàn)略的層面；在哪個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)人需要戰(zhàn)略決策的素質(zhì)。
界定業(yè)務(wù)單元往往引起激烈的爭(zhēng)論，不同的戰(zhàn)略觀念當(dāng)然產(chǎn)生不同的結(jié)論，一般來講，對(duì)業(yè)務(wù)單元的正確界定需要以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
首先，列示在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這個(gè)業(yè)務(wù)單元要能夠針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)行為做出反應(yīng)，如果不能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)行為做出反應(yīng)，那么，這個(gè)業(yè)務(wù)單元的界定就是不正確的。在一個(gè)迅速發(fā)展的市場(chǎng)上，由于市場(chǎng)整個(gè)容量的膨脹，企業(yè)即使不關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通常也能夠得到迅猛的發(fā)展，也就是所有企業(yè)都是能夠賺錢的。但是這種情況在現(xiàn)有的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中會(huì)很快成為過去，如果不能建立業(yè)務(wù)單元的思考角度，公司很難建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
其次，分析公司的業(yè)務(wù)是否能夠滿足顧客真正的、全面的需求，從而從一個(gè)全面的角度來思考公司市場(chǎng)細(xì)分的可能性。*，一個(gè)正確的業(yè)務(wù)單元應(yīng)該能夠擁有健全的職能體系，有時(shí)候，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的原因，根據(jù)互利共生的原則，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部有很多職能需要很多業(yè)務(wù)單元之間共享，但是即使這樣，業(yè)務(wù)單元要充分認(rèn)識(shí)到，這些職能對(duì)自己這個(gè)業(yè)務(wù)單元的意義是什么。
簡(jiǎn)單來講，如果現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元不能在市場(chǎng)上全面反應(yīng)顧客的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)行為，那么，就需要再次思考業(yè)務(wù)單元界定的合理性。
施振榮先生曾經(jīng)總結(jié)說，企業(yè)管理變革涉及四個(gè)層面，*層面是建立新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，第二個(gè)層面是改變企業(yè)的組織架構(gòu)，第三個(gè)層面是簡(jiǎn)化或者是改善流程，第四個(gè)層面才是在原有的流程中積壓效率。
可以看出，宏碁的分拆既是新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的再次思考，又是對(duì)原有的宏碁集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)改變，本著簡(jiǎn)化、專注、前瞻原則，三個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都找到了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在信息產(chǎn)業(yè)中找到了自己的生存空間，宏碁集團(tuán)的分拆是管理變革的經(jīng)典之作。
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